在组织研究中, Duncan于1976年首次引入二元性这个词, 构建了“ 二元性组织” 这个概念来描述那些同时拥有双重组织结构支持组织中的创新活动以获取高绩效的企业 ^{[ 1 ]} 。在Duncan的“ 双重组织结构” 中, 一种是正式化和集权性较低的组织结构(或有机结构), 用来启动创新活动; 另一种是正式化和集权性较高的组织结构(即机械结构), 用来提高创新活动的执行效率。但直到1996年Tushman和O’ Reilly重新捡拾起这个概念描述那些能够同时管理进化变革和革命性变革的企业之后 ^{[ 3 ]} , 学者们才开始认识到二元性组织的独特性和优越性, 并逐渐对组织二元性产生研究兴趣。

Tushman和O’ Reilly对二元性组织的研究集中在创新上, 对于许多非创新领域的学者而言, 该研究中的一些思想有一定的局限性。而March在1991年对探索和利用两类组织学习活动的性质及其关系的更具一般化的阐述和分析 ^{[ 2 ]} , 很快成为组织二元性研究领域的重要思想来源之一, 并在实际意义上推动了组织二元性研究的跨越式发展。March对探索和利用做了非常宽泛的界定 ^{[ 2 ]} , 使它们能够同时跟组织适应、组织设计、技术创新、组织学习、战略管理等多个不同研究领域的思想进行对话, 很好地推动了不同领域学者对这两类活动的持续关注。正是因为这个原因, 尽管March并没有直接使用二元性这个概念, 甚至他所阐述的观点本身也与二元性的原初思想相悖, 但他的研究还是成为二元性研究中引用频率最高的理论文献。由此, 探索和利用两类活动就被打上了“ 连续频谱两极” 和“ 相互矛盾和冲突” 的标签, 因为行动逻辑完全不同的两类活动会争夺组织的有限资源, 并且都对组织的长期成功至关重要, 因此企业需要对它们做出恰当的平衡 ^{[ 2 ]} 。沿用这样的解读, 后来的多项实证研究在对组织二元性进行操作化测量时都采用了两类活动得分之差的绝对值 ^{[ 79 ]} 。

随着研究的不断发展, 越来越多的学者认为, 两类活动其实并不是一种零和博弈, 而是相互独立、彼此正交 ^{[ 10 ]} , 一种活动的开展并不会对另外一种产生负外部性或排挤效应。有学者甚至提出两类活动应该是相互补充和促进的观点 ^{[ 7 , 11 ]} , 尤其是当企业同时涉足多个领域时, 完全可以在不同领域中采取不同导向性的活动 ^{[ 10 ]} 。基于这样的认知, 学者们强调指出, 组织二元性应该是企业同时从事高水平探索和利用活动的一种能力 ^{[ 12 , 13 , 14 , 15 , 16 ]} , 而不是在两类活动中间谋得一个最为恰当的平衡。在后来的组织二元性操作化测量中, 学者们开始利用两者得分的加和值 ^{[ 17 , 18 ]} 或乘积项 ^{[ 19 , 20 , 21 , 22 ]} 来表示组织的二元性水平。其中, 采用乘积项的做法更为普遍。

与多数研究不同, Cao等 ^{[ 7 ]} 首次尝试对上述两种做法进行整合, 提出了组织二元性应该具有平衡性和联合性两个维度的观点, 前者刻画的正是March的平衡观点, 后者则是对正交观点的回应。这样的做法, 目前还未得到后续研究者的效仿。本文认为, 这显然是欠妥当的, 因为这两个维度对探索和利用两类活动之间关系的理解是不相容的。具体而言, 乘积项看的是总量, 视探索和利用两类活动之间为正交关系; 差值法着重分析的是平衡性, 将两类活动视为连续频谱的两极。二元性“ 两手俱好” 的本质属性不仅要求两者的乘积项要大, 同时要求两者之间的差值要小。这种两维度测量法, 看似对现有研究的整合, 实则是一种混淆和曲解。

总而言之, 在没有进行有效测量的前提下将二元性的适用边界不断外推, 不仅不利于理论自身的发展, 还可能增加很多人为偏差带来的矛盾证据, 让后继研究者失去信心和兴趣。

组织二元性之所以受到广泛关注, 很重要的一个原因在于它被假定为确保企业在高度动荡环境下求得短期生存和长期成功的关键。这一基本假设背后的逻辑显而易见, 如此一来, 再去探索组织二元性对企业绩效的影响似乎就显得多余 ^{[ 23 ]} , 但在基于证据的管理思维 ^{[ 24 , 25 ]} 逐渐被认可和接受的时代, 人们显然需要为上述假设的合法性寻找足够的事实证据。为此, 学者们相继在不同情境下采用多种方法对二元性和企业绩效间的关系进行分析和检验。

在Duncan正式提出二元性组织概念之前, 他通过对6家企业中22个决策群体的分析发现, 在不确定性较高的环境中, 那些采用不同类型的组织结构分别处理惯例和非惯例决策的决策单元, 更能有效达成预设目标 ^① (作者采用的并不是客观的预设指标的完成度, 而是管理者的主观评价。) ^{[ 26 ]} 。但在随后一项类似的研究中, McDonough和Leifer发现, 不管是有效还是无效的组织内工作单元都会同时采用多种不同的组织结构 ^{[ 27 ]} 。这两项研究与Duncan提出二元性组织这个概念时强调两类组织结构并立的重要性想法相一致, 但它们都没有将最终的结果变量定位在组织层次, 这与“ 二元性组织” 的本义是不相符的。此后近二十年间, 相关证据的积累异常缓慢, 这样的境况在进入21世纪后虽有好转, 但分析层次依然十分混乱。

沿袭上面两项早期探索性研究的分析思路, Gibson和Birkinshaw在业务单元层次展开分析并检验了组织情境对业务单元二元性及业务单元绩效的影响。通过对41个业务单元的4 195位个体成员的调查研究, 他们发现业务单元层次的二元性与(主观评判的)业务单元绩效显著正相关 ^{[ 19 ]} 。与先前两项研究将关注焦点放在组织结构上不同, 他们着重分析的是管理系统对调整和适应两类活动的支持度。Hill和Birkinshaw通过对95个公司创业单元的调查研究发现, 二元性的公司创业单元拥有更高的(主观评判的)战略绩效 ^{[ 28 ]} 。

He和Wong最早在组织层次针对二元性开展了规模较大的一次调查研究, 以技术创新为研究情境, 他们对137家新加坡企业和69家马来西亚企业进行了调查, 结果表明, 二元性企业相对其他企业具有更高的销售额增长率 ^{[ 9 ]} 。随后, Lubatkin等对中小企业的研究 ^{[ 18 ]} 和王业静等对中国高科技新创企业的研究 ^{[ 29 ]} , 均支持了He和Wong的结论。但在一项针对企业技术创新的研究中, Atuahene-Gima调查了227家中国企业, 却发现二元性对突破性创新绩效具有负面影响, 对渐进性创新绩效没有影响 ^{[ 30 ]} 。此外, Uotila等学者对标准普尔500中的279家制造业企业开展的一项长时段研究发现, 组织二元性和企业的财务绩效(托宾Q)之间并不是以往学者们所认为的那种线性的正向关系, 而是一种倒U形的关系 ^{[ 31 ]} 。换言之, 探索和利用两类活动间的适度平衡才是最好的, 过度偏颇或过度平衡都不利于企业绩效。Caspin-Wagner等对605家科技型企业的研究同样发现, 二元性和企业财务绩效间存在倒U形关系 ^{[ 32 ]} 。

随着研究的发展, 学者们进一步拓展了二元性的边界, 使之迁移到组织联盟层次。然而, 与企业和业务单元层次的研究类似, 基于二元性框架开展的战略联盟研究也未能就其价值效应得到一致结论。Lin等的研究发现, 二元性联盟(即一方面借助联盟来利用伙伴的互补性资源, 从而降低风险并提高稳定性; 另一方面借助联盟来接近和获取新颖的知识, 开发新的技术和市场, 以及适应技术的不连续)对大企业有利, 而聚焦型联盟(即只专注于利用或探索一类活动)对小企业有利 ^{[ 33 ]} 。但Im等的研究却发现, 组织二元性(作者具体采用的是情境二元性的说法)会通过探索性和利用性的知识共享对组织间关系绩效产生积极影响 ^{[ 34 ]} 。

通过对早期代表性实证研究的梳理可以发现, 无论是在组织层次, 还是业务单元和组织间层次, 二元性和绩效之间的关系一直没有得到足够的一致证据。鉴于此, 近年来学者们开始将研究重心逐渐转向两者之间关系的权变因素。Menguc和Auh最先关注了这一主题, 通过对澳大利亚260家企业的调查研究发现, 二元性单独对企业绩效的影响不显著, 在高市场导向的情境中, 二元性正向影响采取探勘型战略的企业的绩效, 但负向影响采取防御型战略的企业的绩效 ^{[ 35 ]} 。随后, 基于对中国122家企业的调查数据的分析, Cao等发现二元性的组合维度(基于乘积项的测量)对资源充裕的企业更有利, 而二元性的平衡维度(基于差值的测量)则更有利于资源受限型企业 ^{①[ 7 ]} (二元性的组合维度和平衡维度的说法并未得到后续研究者的追随。这样的说法严格意义上是不成立的, 为了确保对原文的准确解读, 这里暂且使用作者原本的用词。)。Jansen等还将视角转向了业务单元层次, 通过对一家欧洲大型金融服务企业中88个自治型业务单元的分析, 发现组织的分权化、资源的富裕度以及更低的资源互依性有助于提升单元二元性对绩效的积极影响 ^{[ 36 ]} 。最近, Mom等率先在个体层次关注了二元性和绩效间的情境调节效应, 通过调查2家大企业中337位管理者, 发现在高不确定性和高互依性的情境中, 管理者的二元性会对个体绩效产生积极影响 ^{[ 21 ]} 。

综上所述, 尽管学者们对二元性和绩效之间关系的系统实证检验已经开展了十多年, 但截至目前, 结论仍然是模糊的。Junni等近来开展的一项元分析也证明了这样的判断 ^{[ 37 ]} 。不同研究结果的不一致, 可能是对核心变量的不同测量所致, 比如对二元性的测量, 有的学者遵循了平衡观点, 有的研究则秉持正交思想。对绩效指标的测量方法同样也是差异明显, 有的研究使用了客观绩效指标, 有的则通过被试的主观评判来获取数据, 并且主观评判的绩效指标本身又各不相同。除了具体的测量指标, 还有一个非常重要的测量局限, 即因为数据限制, 几乎所有实证研究都无法真正捕获到企业的长期绩效。这样一来, 实际开展的实证研究其实与组织二元性的基本假设南辕北辙。在这些外显的可能解释之外, 另一种更值得探究的可能原因就是, 组织对二元性的追求是一个高度的资源消耗过程 ^{[ 10 , 18 ]} , 对企业的资源禀赋和管理能力等都有着非常高的要求, 因此, 并非所有企业都能成功塑造二元性并从中获得期望的收益。在某些情境中, 对两类活动的间断平衡策略(如Boumgarden等提出的“ 组织游移” 策略 ^{[ 38 ]} )可能更有利于企业的长短期绩效。

如果二元性果真对组织的长期成功至关重要, 那么, 接下来需要回答的一个非常重要的问题就是, 组织可以通过怎样的方式去追求和实现二元性?目前理论界初步形成了三种观点 ^{[ 39 ]} 。最早也是迄今最为成熟的一种观点是, 对探索和利用两类活动进行区隔 ^{[ 40 ]} 。进一步看, 区隔的思路又可以从两个维度进行解构, 一是空间区隔, 二是时间区隔。

基于空间维度的区隔, 通常被称为“ 结构二元性” (structural ambidexterity) ^② (本文并不认可这样的说法, 因为结构区隔只是一种为了促进二元性的产生而进行的组织机制设计, 它本身不能叫作“ 二元性” 。但为了保持跟现有文献的一致, 这里还是沿用了这个说法。), 其核心思想是:探索和利用两类活动的行为逻辑迥异, 相互冲突, 很难有效共存, 将它们分别交给松散耦合的业务单元去分头处理, 将会是一种有效缓解矛盾和冲突的做法 ^{[ 3 , 22 , 27 , 41 , 42 ]} 。具体来看, 二元性的组织中会有许多差异化的单元, 每个单元内部在任务、文化和组织安排等方面都是高度一致的, 但不同单元间所追求的活动是不一致的 ^{[ 3 ]} 。这样的结构分离或区隔思想其实在20世纪60年代的组织研究文献中就已初露端倪, 比如Lawrence和Lorsch关于组织如何通过对结构分离与整合的管理来应对环境变化的讨论 ^{[ 43 ]} 。可是, 真正将这一思想放到组织二元性情境下进行讨论并做出系统阐释的还是Duncan ^{[ 1 ]} 。在20世纪末之后兴起的组织二元性研究热潮中, 这一观点被广泛应用到不同题域。

基于时间维度的区隔, 常被学者们称为“ 贯序二元性” (sequential ambidexterity) ^③ (严格来说, 只要两类行为不同步就不满足二元性的基本前提。但为了对文献进行准确评述, 这里还是沿用了这个说法。)。与结构二元性的基本假设相一致, 贯序二元性的倡导者同样强调探索和利用两类活动之间的相互矛盾和冲突。学者们认为, 企业可以重新调整自己的结构来对环境条件的变化做出反应。具体而言, 同一企业或单元可以在不同的时间段内从事两种看似不兼容的活动 ^{[ 44 , 45 , 46 ]} 。这样的思想其实在二元性组织这个概念被正式提出之前就已广泛存在于组织研究领域。比如, 二元性组织的最初提出者Duncan在更早的一项研究中认为, 决策单元要想实现高绩效, 必须能够在机械组织结构和有机组织结构间自由地切换, 当进行惯例决策时, 采用机械结构; 当面对不确定环境需要做出非惯例决策时, 则需要切换到有机结构 ^{[ 26 ]} 。这种“ 切换” 或“ 摇摆” 思想就意味着两者的不同步性。后来, Puranam等认为, 企业必须让组织重点的切换(比如, 从利用到探索)与技术发展阶段之间合拍, 比如在更加强调探索的技术研究阶段, 注重自治的组织形式会比注重协调的组织形式表现得更好 ^{[ 47 ]} 。这样的思想在March等开展的系列研究中也得到了很好的体现, 虽然没有使用组织二元性这个概念, 但他们在对探索和利用之间的平衡或权衡的讨论中其实也暗含了这样的思想。这与他们在处理组织有限理性和组织目标冲突这个问题上的看法其实也是一致的, 即由于组织的资源是有限的, 所以不可能同时对多个相互冲突的目标进行同等投入, 必须在不同目标之间进行优先序排列, 然后贯序投入。

与上述分离或区隔观点不同, Gibson和Birkinshaw基于两类活动相互独立的认知提出了“ 情境二元性” (contextual ambidexterity) ^{[ 19 ]} 。系统动力学中有这样一个基本原则, 即系统中的潜在结构决定着人们在这个系统中所看到的行为 ^{[ 48 ]} 。这意味着, 如果人们希望看到系统中行为的改变, 首先需要改变隐含在系统中的结构。将这一逻辑迁移到组织(作为一个系统)内部对探索和利用这两类相互矛盾的活动的管理过程中, 就会得到这样的推论:要想在组织中看到成员表现出二元性行为, 首先需要塑造一种恰当的组织情境来让这样的行为自行涌现。为此, Gibson和Birkinshaw认为组织应该设计一系列恰当的流程或体系, 鼓励和支持每一位员工根据自己的判断, 将时间和注意力在需求相互冲突的不同活动间进行分配, 从而达到一种恰当的平衡 ^{[ 19 ]} 。在他们的研究中, 有两个支持二元性行为的组织情境特征被识别出来, 即绩效管理情境(训练和延伸的整合)和社会情境(支持和信任的整合)。根据这一观点, 二元性可以在同一单元内实现, 不一定需要结构上的分隔。从这个意义上讲, 情境二元性所关注的分析层次与基于空间和时间分隔的二元性思想是不一样的, 后两者看重的是组织层次的二元性, 而情境二元性关注的则是个体层次 ^{[ 49 ]} 。甚至可以说, 情境二元性的本质应该是个体二元性。

上述三种观点都在后续研究中被广泛沿用, 但近来也有学者对其中的一些观点提出质疑。比如, 根据前面对二元性内涵的诠释, 贯序的说法与二元性的内涵是背道而驰的, 因为后者强调的是同步性。从这个意义上讲, Gupta等 ^{[ 10 ]} 将此归为一种与二元性相对称的探索和利用活动的平衡方式, 可能更妥帖一些。情境二元性的概念也有类似问题, 如果为了解释组织层次的二元性表现而人为地构造一系列不同层次的二元性, 就会陷入一种同义反复的循环论证, 这样一来, 二元性研究也就失去了存在的意义。近来, 学者们开始尝试从悖论视角重新审视二元性现象 ^{[ 50 , 51 , 52 ]} , 他们不再对探索和利用这两类活动持相互冲突的看法, 而是倾向于将它们视为相互联系和彼此促进的两类活动。基于这样的全新认知, 未来的研究又可以构建出何种新的二元性实现方式?

研究者们在强调二元性对组织短期生存和长期成功的重要性的同时, 也没有忘记对它可能为组织带来的多层次挑战的关注。那么, 究竟什么样的企业更有可能塑造二元性?围绕这个问题, 学者们分别从三个不同的层次展开了有益的探索。在早期研究中, 学者们较多关注的是环境因素给组织适应带来的挑战以及由此对企业提出的二元性发展的需要; 随着基于结构分隔的二元性思想的正式提出和广泛接受, 学者们开始将关注焦点转向组织内部的结构设计及协调机制等因素; 随后, 间断平衡和情境二元性思想的出现, 将学者们的分析重心逐渐引向了高层管理团队, 因为不管是间断平衡时机的把握或选择, 还是组织支持情境的构建, 都是由企业的高层管理者来决策和推动的, 也就是说, 高层管理团队在组织二元性的实现过程中扮演着非常重要的角色 ^{[ 42 , 53 , 54 ]} 。近年来, 学者们对结构二元性实现方式中整合机制的关注和强调, 更是进一步强化了对高层管理者在二元性实现过程中所扮演的重要角色的认知。

在外部环境层次, 学者们主要考察了环境动荡性和竞争强度两方面因素对组织二元性的影响。从这个角度开展的研究, 主要关注外部环境因素如何改变组织的学习需要, 进而影响它们从事探索和利用活动的倾向性或意愿。正如Levinthal等所言, 环境动荡性和竞争性会对企业的探索性和利用性创新带来不同的影响 ^{[ 55 ]} 。在稳定的环境中, 企业可以充分享受对现有产品和服务进行利用性创新所带来的稳定收益, 而在动荡的环境中则需要抓住和开发不断涌现的新机会 ^{[ 56 ]} , 因为动荡的环境很容易导致现有产品和服务被淘汰 ^{[ 57 ]} , 同时在竞争性环境中企业成功的探索活动所带来的成果很容易在竞争对手中扩散 ^{[ 55 ]} 。在一项仿真研究中, Lant等发现, 组织在不确定和动荡的环境中会将更多的资源投入到探索性活动中 ^{[ 58 ]} 。由此可见, 在一个高度动荡和竞争的环境中, 企业只有不断创造并保持竞争优势 ^{[ 59 ]} , 或者同时具备响应性和效率 ^{[ 60 ]} , 即所谓的二元性, 才能真正获得租金收益。不过, 从严格意义上讲, 环境动荡性和竞争性不能算作影响组织达成二元性的因素, 将其视为触发组织去塑造二元性或凸显组织塑造二元性的必要因素可能更为妥当。在最近开展的一些研究中, 学者们开始关注环境动荡性和竞争性等外生因素对组织二元性和绩效之间关系的调节效应 ^{[ 61 , 62 ]} , 这也在很大程度上印证了上述判断。

在企业内部组织和业务单元层次, 学者们着重关注了整合机制设计和情境构建等因素。基于结构二元性认知, 学者们认为, 通过空间分隔方式来追求二元性, 成败的关键在于整合机制的设计和执行, 因为空间分隔虽然可以有效避免两类活动间的冲突和矛盾, 但它们各自与两类活动的同步实施是独立的 ^{[ 15 ]} 。Tushman和O’ Reilly认为, 组织要想实现二元性, 需要在结构上化整为零, 在保证规模和范围经济的同时确保灵活性, 同时允许多元文化并存, 通过社会控制来保证企业内部的统一性 ^{[ 3 ]} 。在随后的研究中, 他们进一步强调了清晰的战略意图和战略愿景的重要性 ^{[ 15 ]} 。上述两项研究重点关注的是组织层面的整合机制, Jansen等则首次将整合机制的分析层次引向了业务单元层次, 他们发现业务单元内部的社会网络密度有利于信任的建立和信息分享, 进而有助于二元性的实现 ^{[ 13 ]} 。与此类似, Hill和Birkinshaw的研究也发现, 二元性的公司创业单元会与高层管理者和母公司中的其他业务单元有着非常独特的社会联系 ^{[ 28 ]} 。与上述研究着重关注内部整合机制通过资源共享来影响二元性的实现不同, Atuahene-Gima着重分析了企业的市场导向如何通过促进组织学习和知识积累来影响二元性, 一家企业越是关注顾客和竞争者, 就越会关注未来的机会, 会同时开发或积累与市场条件有关的知识, 进而促进对现有能力的挖掘和对新能力的开发 ^{[ 30 ]} 。

随着学者们对企业管理者在组织追求和实现二元性过程中的重要性的认知不断发展, 越来越多的研究开始将分析重心转向高管团队和CEO的特征。Lubatkin等通过对139家中小企业的研究发现, 高管团队内部的行为整合度高, 不仅有助于他们对企业内部显性知识的理解和应用, 还可以通过建立信任和互惠等社会机制来促进高管团队成员间的默会知识共享, 进而促进组织二元性的实现 ^{[ 18 ]} 。与之类似, Jansen等的研究发现, 高管团队的社会整合可以促进资源配置和战略一致性, 而跨职能交流则可以促进知识交换和不同业务单元间的联合, 进而共同促进组织二元性的达成 ^{[ 22 ]} 。此外, Mihalache等基于对202家荷兰企业的调查研究, 发现高管团队共享领导不仅可以促进合作型冲突管理风格的涌现, 缓解探索和利用这两类活动带来的目标和资源配置冲突, 还会鼓励高管团队在制定决策时进行更加全面的思考, 进而促进组织二元性的实现 ^{[ 20 ]} 。由于CEO是高管团队中最为核心的成员, 对企业的决策制定具有主导性影响, 他们的特征在近年来也开始引起学者们的关注。Cao等 ^{[ 17 ]} 、Gedajlovic等 ^{[ 63 ]} 分别考察了CEO的网络范围和持股比例对企业二元性 ^① (作者实际上使用的是“ 二元导向” (ambidextrous orientation)的概念, 但在具体测量中使用的仍然是关于二元性的测量指标, 为了保证行文一致, 这里替换成二元性的说法。)的影响, 基于中国122家企业的调研数据, 他们发现两者均对组织二元导向有着积极的影响。在针对业务单元层面的二元性前因研究中, 高管团队整合的重要性也得到了一定关注。通过对荷兰一家跨国金融机构中89个独立分支机构的调查研究, Jansen等发现高层团队的共享愿景、社会整合和权变薪酬对业务单元的二元性均有积极影响 ^{[ 64 ]} 。颇为有趣的是, 他们的研究同时还发现, 变革型领导风格会对社会整合的积极效应产生强化作用, 而对权变薪酬的积极效应具有弱化作用。那么, 领导风格究竟是直接影响组织实现二元性的前因变量, 还是通过影响其他前因变量的直接效应而间接地发挥作用?目前尚无合适的理论视角能对此做出解释。

近年来开始有学者将二元性的分析层次转移到管理者个体。Mom等通过对荷兰5家大型企业中的716位业务单元层和运营层管理者的调查研究发现, 管理者的决策权威、对跨职能交流的参与以及同其他组织成员的联结都对管理者的二元性有着积极影响 ^{[ 61 ]} 。Mom等的研究发现, 组织任职时间对管理者的二元性具有显著的正向影响, 而职能任职时间的影响为负 ^{[ 21 ]} 。此外, Rosing等还提出了二元性领导的概念, 即在不同类型的领导风格间从容切换 ^{[ 65 ]} 。他们认为, 二元性领导有助于支持下属朝着二元性方向发展。这样一来, 他们关注的焦点其实还是停留在个体二元性层次, 但对于二元性领导如何激发个体的二元性, 尚未进行深入考察。总体而言, 现有的理论研究取得了一定进展, 但与追求二元性或者说同时执行和管理两类有着完全不同行动逻辑和资源要求的活动会给组织不同层次带来的复杂挑战相比, 人们的认知还非常有限。

二元性是组织研究领域中的一个重要概念, 有学者甚至将此视为一种新的组织研究范式。本文通过对组织二元性研究文献的梳理发现, 学者们围绕二元性的内涵、测量、价值效应及其边界、实现机制及其影响因素等主题, 开展了不少卓有成效的研究工作, 在一些核心议题上形成了一定共识, 但离新的组织“ 范式” 还相距甚远。接下来, 本文将着重对组织二元性走向新研究范式所需达成的四个基本共识做出分析和阐述, 并提出未来研究可以采取的基本思路, 以期为后续研究提供一点思路上的启迪, 同时也为组织二元性研究范式的最终达成做出的贡献。