我们公司，刚刚结束年度大会。
会上，我再一次强调了我们HRGO的文化价值观体系，并且每一项都做了比较详细的解释。
我花了很多时间思考和整理文化价值观的内容，目标就是希望我的同事，都能知道公司提倡的到底意味着什么？为什么我们要坚持按照这个价值观体系来做事情？为什么有些底线我们是不能去突破的？
岁末年初，也有不少HR和创业者都来问到我，关于企业文化价值观落地的问题，我简单来说下自己的一些思考和做法。
1、重复重复再重复
文化价值观的内容，不是每年只提 1-2 次就可以了。要反复提，反复说，反复找案例，反复去强调。
每次周报，每次月会，或者公司有符合或违背文化价值观的事情，都要重复再重复，
让文化价值观刻在所有人行为的标准里
。
简单来说，文化价值观就是一场思想运动，是一个组织一切
工作的指导纲领。
2、触动触动再触动
如果你们的思想运动开展顺利了，那么员工就会有所触动，有了触动之后才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯积累了起来，就形成了团队的文化。
所以一切的开端，就是要让员工有所触动。
而触动最关键的部分就是：
当
公司发现不当的行为，就应该约束
，让个人认识到有问题就该反省，让团队认识到有问题就该改善。如果一切不加约束或是选择性地忽视，慢慢大家就会觉得，这样的行为似乎没事儿。
那么企业文化价值观，就成了摆设。
3、关键时刻，关键记忆
每一家公司都会有关键时刻，比如对于我们公司来说：3月28日是我们的公司日，9月1日是我们的新产品上线日，12月31日是我们的冲刺日... ...
这些关键时刻发生的关键事情，往往就是我们公司的《
敦刻尔克》
，也是我们的《
出埃及记》
。
这些在关键时刻中提取相关的「故事」，会让人有更强的记忆与共鸣。
而讲故事的目的，本质上就是大家的一次思想改造过程，毕竟人人都不爱听道理。
4、越重视招聘，就应该越重视文化建设
我们公司的HRBP分享过一个数据，我们公司的入职率是3%，也就是说，我们要现场面试100人，最后才会录用3个人。
这个数据应该算是比较低的，根本原因还是因为我们
非常重视一个人：在能力潜力和文化价值观方面与我们的契合度。
味道对了，才行。
总的来说，不管是创业公司还是巨头公司，只要公司在不断招聘，在不断地壮大业务与团队，那么就一定要重视文化价值观的日常建设。因为
价值观稀释所带来的经营风险的暴露与管理成本激增，只有当你公司出现了问题的时候，才会明白这一点的可怕。
5、文化价值观的解释，也要保持更新。
简单梳理下：在一家公司内部，因为个人或团队的某项品质或基因，在一个项目取得一定成功之后，一些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。
但随着时间的推移，
某些认知不能被很好地坚持下去，某些认知又容易被过度强化
，这都可能成为一个大问题。
作为经营者或管理者，根据业务发展的具体阶段，以及公司目前所在的位置，进而重视文化价值观更新与演绎，然后可能
要把文章中提到的第一部分和第二部分，重新再走一遍。
6、只有一种公司，不需要反复强调文化价值观
那就是这家公司，把所有员工当成工具人。
这类公司只需要高层做决策，其他人无需思考，只要负责执行就行，
员工像工具人一样地执行高层指令，指标单一、方向明确、无需动脑。
如果没有什么野心，在这类公司，文化价值观就不需要反复强调。
如果这家公司有野心，想要增长，那么
忽视文化价值观所带来的组织问题，长久以往，积重难返
。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。
这是命运。
7、
最后想说：
商业世界很残酷。
宏观来看每一家公司业务的发展，必然会带来更多的机遇和发展空间，但这些都需要有一个明确且坚定的价值观体系作为承接。
微观来看，如果一家公司的员工，只会熟练而麻木地完成属于自己模块的工作，或者说偷偷地做出突破价值观体系的事情也不会被惩罚。
那么一个组织，就离解体不远了。
你觉得呢？
延伸阅读：
关于组织文化的8个底层逻辑
关于价值观8个底层思考
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