别具一格的开门调研

—记中国常驻世贸组织代表团与中石化ADDAX公司管理层的座谈


2012年2月23日，中国常驻世界贸易组织代表团18名外交官，在易小准大使率领下来到同处一城（瑞士日内瓦市）的中国石化ADDAX公司开门调研，与公司的管理层进行座谈。ADDAX公司对我们的到来极为重视，总经理、总运营官、公关和企业社会责任部门的主任都事先准备了详尽的、文图并茂的PPT报告。

我团方面也高度重视此次开门调研，上至大使，下到普通外交官全部正装参加活动，以示对ADDAX企业文化的尊重。当天，我团外交官与ADDAX管理层的交流长达3个小时，即使这样，双方都意犹未尽。

ADDAX是一个什么样的企业？我们对这次开门调研又为何这样重视呢？

一、 ADDAX是中石化成功收购的瑞士公司

据中石化ADDAX总经理张毅介绍，2009年2月2日，中石化获悉瑞士ADDAX公司有转让意向，于是立即开始紧密跟踪，2月6日就启动了尽职调查、评价估值。经过四轮报价和谈判，双方于6月24日签署收购协议。8月14日，中石化以76亿美元100%地收购了ADDAX公司的股份，成为ADDAX的全资母公司。8月28日，中石化召开成功收购ADDAX公司庆典，公司并购阶段落幕，ADDAX公司的整合阶段开始。

中石化收购瑞士ADDAX，是中国企业迄今为止交易额最大的一项海外油气资产收购，获《亚洲金融时报》2009年度全球最佳收购奖。中石化从获悉信息至股权交割，仅用半年时间就完成了全部收购程序，开创了我国企业快速、高效、成功收购海外上市公司的先河。不仅如此，该公司在并购之后的两年半时间内油气生产蒸蒸日上，业绩不断上升。

二、 ADDAX公司的成功标志是合作双赢和多赢

（一）中国公司参与海外并购是为了实现双赢和多赢

2009年，全球经济尚在金融危机和经济危机的阴影中挣扎，瑞士ADDAX公司举步维艰，濒于破产。为避免破产，它选择了出让全部股权的明智道路。中石化抓住时机，全资收购ADDAX，为瑞士保留了这一企业，从而保住了当地的一个纳税大户，也保住了ADDAX公司原职工的饭碗。对于出资方中石化，这种并购当然也是有利的，它增大了该公司控制的石油天然气资源的数量。因此，这次并购是为了实现双赢，既造福于中国，也创利于瑞士。不仅如此，并购还创造了多赢的典范。ADDAX公司虽在瑞士注册，但瑞士既无石油，也无天然气，它的生产基地分布在加蓬、尼日利亚、喀麦隆及伊拉克的库尔德地区。公司破产意味着上述生产基地的当地雇员将失业，当地政府将失去公司的纳税收入，公司为尽企业社会责任而给当地提供的公用设施也将流失。中石化并购ADDAX之举，避免了上述情况的发生，因此对ADDAX生产基地所在国也是有利的。一举实现双赢和多赢，正是中石化海外并购ADDAX的高明之处。

（二）吸收外国公司好的管理经验，为双赢和多赢目标的实现提供保证

2009年中国石化整体收购ADDAX时，该公司生产能力为日产原油13万桶，为中石化海外最大的石油公司。2010年至2011年为ADDAX公司的整合年，他们的石油产量非但没有因为并购和企业整合而下降，反而连上台阶，日产量达到15万桶原油，加蓬地块的产量创新高，库尔德地块的产量创新高，并且还投资并购了壳牌喀麦隆的资产。一个自身刚刚完成并购的中石化海外企业，转身又去通过并购其他企业来扩大实力，这足以显示该企业的良好经营状况和进一步发展的潜力。

据张总介绍，海外成功收购外国公司，此事说来容易，做来万难。有能力购买不等于有能力消化。根据外国经验，在并购企业过程中有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。海外公司，员工构成极其多样化，中石化ADDAX公司内的1132名职工中就有31种国籍，中国员工18人，仅占1.6%。没有这支多国部队的精诚合作，没有不同国籍员工共同的企业文化，没有他们的企业归属感，ADDAX就不会有这两年半的成功。因此，中石化并购ADDAX后首先是一反并购企业的常规，没有采用其他兼并企业通常实行的办法，由大股东或母公司派员以“换血”方式接收被兼并的企业。中石化在ADDAX的用人政策是“一个不裁，全部留用”。中石化只派来了18个人，包括总经理、总地质师、总会计师。其他高级职位由原公司的外国人担任，且用人不疑，让他们充分发挥作用。公司的总运营官、法律总顾问、人力资源部主任、开发和生产部主任、企业社会责任和公关部主任等全部由外国人担任。这家中资公司的工作语言是英文，而不是汉语，外国雇员在中资公司中工作并没有文化上、语言上的压力。张总甚至规定，中国雇员不背着外国雇员单独开会，在外国雇员面前不讲中文。因为这样一条规定，所以我们的这次开门调研是在中资企业内用外文进行的。“别具一格”的地方恰在于此。

因为“一个不裁”，所以外国员工没有兼并后常见的“人心浮动”。工作照常，产量只升不降也就不足为奇了。

（三）塑造企业文化，打造企业品牌，增强员工企业归属感

张总介绍，在这样一个文化多元化的跨国企业里，如果没有凝聚力，没有共同的企业品牌意识，职工就会成为一盘散沙，企业兼并将会以失败告终。为避免这种情况发生，保证生产在并购后不停顿，不下降，并购后的ADDAX从一开始就十分注意塑造企业文化，打造企业品牌。公司自下而上地对公司的图标（logo）进行了重新设，并在我们到访的前两天挂到了公司总部的大楼上。ADDAX还结合员工高度多元化的情况，搞了一个“PEARL PROJECT”，取中国文化中“掌上明珠”的意思，将每个职工的每一项好的建议和他们所代表的文化，当作明珠一样对待。张总等中国高管还将中国的企业文化和文化传统带进了外国人占绝大多数的ADDAX。张总设了一个SERVICE AWARD(长期服务)奖，在受奖人毫不知情的情况下，将他们在ADDAX工作的时间、工作照片、评语等打到屏幕上，宣布给予奖励，令受奖人欣喜若狂，称ADDAX是她的又一个孩子。公司还组织乒乓球赛、毛笔书法培训班、乐队和中国歌合唱团。今年春节期间，张总还率ADDAX演唱队去北京中石化总公司唱中文歌拜年。这些活动极大地促进了兼并企业的凝聚力。

易大使在座谈时开玩笑地说，国内年轻一代兴起了一种新式婚姻，叫做“闪婚”。婚姻虽好，但好景不长，不应提倡。还是中国传统的“白头偕老”更好。希望中石化与ADDAX的婚姻能够天长地久，蜜月无边。

三、 兼并不仅增大了企业的硬件资产，也丰富了软件资产

中石化ADDAX的兼并经验是，海外收购外国公司，不仅扩大了石油或天然气开采权、储量资源、各种设备，而且还丰富了中方收购者的管理理念。

张毅总经理介绍说，他在国内胜利油田工作了20年，后来到河南油田管理局任局长。2009年中石化兼并ADDAX后，他被派到日内瓦任总经理。国内的企业都是有机关的，负责管理、运营、公文流转。外国企业的管理机构很精干，没有办公室，没有副职。他在国内时，出差有秘书跟随，写文件和讲话稿有人代笔。在这里，出差时自己一个人，提着一个小包就走了。所有人，包括总经理、总运营官、总地质师、法律总顾问、总会计师都是亲自动手起草文件，没有秘书可以依赖。

张总的另一个感觉是，外国公司员工的职责清晰，界限分明，尽管每个人的职责边界是不规则图形，似乎很难相互衔接，但他们之间的关系如同拼图游戏中的一个个模块，无论边缘多么不规则，只要职责明确，设计合理，都能拼到一起组成美丽的图案。而我们国内员工的职责看似整齐划一，方方正正，但职责规定不清，边缘是模糊的，要拼在一起很困难。
国外的公司，因为层次少，每个人的职责都很清楚，推诿扯皮的事情自然就少许多，所以效率高。这些正是中国企业应当学习的。中石化总公司的新任董事长傅成玉已经提出要进行“反向改革”，即把中石化在国外兼并的分公司子公司（包括ADDAX）好的管理经验“出口转内销”，用于国内企业的管理改革，缩小国内外企业之间的差距。

四、 ADDAX雄心勃勃，要在2015年建成中石化的海外胜利油田

立足于国家能源安全的需要，按照中石化总公司提出的发展目标，ADDAX公司制定了自己的“十二五”发展战略和“VISION500”发展目标，即在“十二五”末，达到年产量2500万吨、日产石油500，000桶的规划目标。“VISION500”中的“500”，即是日产石油500千桶或50万桶的意思。“十二五”之后，ADDAX要持续稳产2000万吨。

国内的第二大油田胜利油田，是中石化旗下的一个重要石油企业，目前年产2734万吨。所以，中石化海外并购的最大油气项目ADDAX，要在2015年将自己建成中石化的海外胜利油田。但胜利油田是经过近50年的发展才达到目前生产规模的。而ADDAX要在5年时间里将年产量由目前的830万吨提升到2500万吨，这不能不说是极其宏伟的目标。

ADDAX是中石化海外最大的公司。它提出的一个战略口号是：做大非洲，扩展欧洲，覆盖北美。它的远景目标是有一天成为可同世界石油巨头如壳牌、英国石油、埃克森美孚等比肩的世界知名企业。而它的起点在哪里呢？2009年即并购成功当年，ADDAX在福布斯的“The Global 2000”中排名1326位。跳过1300多位，跻身于世界名企之列，固然会有很多困难。但有如此雄心壮志也是值得我们自豪的。

该公司兼并之前有一条企业训词“Every step makes difference”(每走一步都不同凡响)。并购之后，ADDAX将这一企业训词改作“Every step makes difference. Difference is our strength”(每走一步都不同凡响。不同之处正是我们力量所在)。我们的理解是，ADDAX在这里悄悄变换了“不同”一词的概念，前者是不轻视每天每个人所做的事情，后者是国籍多样化的企业可以变不利因素为有利因素，将众多的“不同”变成相互取长补短竞争向上的动力。以这样一种企业文化为基础、为动力，ADDAX的勃勃雄心一定可以实现。

五、 ADDAX的成功并购标志着我国“走出去”战略的正确

正如易大使在座谈会开始时所指出的那样，中国改革开放30多年是从招商引资开始的。我们那时做外贸工作的重点就是想方设法，多引进外资，争取外国企业家与我们国内企业合作办厂，搞合资公司，搞来料加工，以这种方式学习外国好的管理经验，引进外国的企业家精神（entrepreneurship）。经过几十年的努力，我们的企业发展壮大了，有能力到国外去投资，去并购，并且将触角伸到了工业基础雄厚，科学技术力量强大的欧洲，特别是瑞士这样的国家，这是我们中华民族的骄傲。到中石化ADDAX这样的海外中资企业来调研，是令我们很感兴奋的事情，每个中国常驻WTO代表团的成员都热切地希望来这里看看，想了解中资企业海外并购后的现状，遇到的问题，需要中国政府部门提供什么样的帮助。易大使还特别向ADDAX公司的老总们介绍了我们世贸团的特殊人员构成，指出这里面有国内商务部、外交部、财政部、农业部、海关总署、质检总局等部门的干部，各个部门都在从不同角度为中国企业执行“走出去”战略服务，提供帮助。我们也要通过我们的开门调研，把中资企业的“痛痒”了解清楚，把它们要政府改进工作的地方报告国内。

我们的到来，也使ADDAX公司的外籍老总们很感兴奋。总运营官Robert Bulstra自我介绍说，他是荷兰人，为壳牌公司工作了30年。ADDAX公司并购后中方总经理让他来担任总运营官，他帮助制定了“VISION500”的工作计划，并督促具体的实施。他在ADDAX内工作很愉快，为ADDAX是世界上最大的石油集团之一——中石化的全资子公司而感到自豪。
ADDAX的并购是一个成功案例。中资接管之后，通过企业社会责任的培训、审计，使公司与当地社区民众的关系拉近了，成为造福一方的机构，生产也随之上去了。就在我们与公司老总们座谈时，负责企业社会责任的主任拿着一条刚刚收到的报道告诉我们，尼日利亚的一位部长刚刚访问过ADDAX在那里的油田，对公司在当地的作为给予了褒奖。

六、 ADDAX参观后感

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，我们虽然不可能事事躬行，但亲眼看看，亲耳听听别人的实践，也会比仅从书本上得来的东西深刻得多。此次座谈，就使我们对国内外企业的异同有了更真切的了解。

一幅画看久了，容易审美疲劳，一个姿势呆久了，容易肌肉劳损。变换画面、姿势、形式，有可能对人产生更强烈的刺激，使其收到举一反三的效果。我们的开门调研活动就有这种功效。每个参加的人都感到收获颇多，没有参加上的人都有抱憾的感觉和要求弥补的欲望。这是对这次开门调研活动的一种肯定。

这种既有教育意义，又形式活泼的学习和工作方式我团今后将坚持下去。




中国常驻世贸组织代表团
驻联合国日内瓦办事处代表团经商处

二0一二年二月二十四日