1+6+N，阿里巴巴“大拆分”迎接AI时代？

3月28日，阿里巴巴CEO张勇提出了公司最新组织结构：“1+6+N”。即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。

其中，“1+6+N”中的“1”为阿里巴巴集团，“N”为阿里健康、高鑫零售、银泰商业、盒马、夸克等，“6”为：

-成立云智能集团，张勇兼任CEO；

-成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；

-成立本地生活集团，俞永福担任CEO；

-成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；

-菜鸟集团，继续由万霖担任CEO；

-成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。

此外，集团的中后台能力，将“有序进入到相关业务集团和公司”，意味着从2015年开始建立的“中台”（包括技术中台、广告中台等）也可能被拆分。

这次调整的核心方向只有一个，就是让每个垂直业务都逐渐拥有完整的公司架构——从董事会到技术团队，并且，“单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”张勇说。

新的架构类似于Google在2015年设立了一个控股母公司Alphabet。未来，阿里巴巴集团将成为阿里云智能集团、阿里淘宝天猫商业集团、阿里本地生活集团、阿里国际数字商业集团、阿里菜鸟集团、阿里大文娱集团等6个子公司的控股公司。

新架构下，张勇、戴珊、俞永福、蒋凡、万霖、樊路远等6位CEO都需要转换自己的身份，从职业经理人切换为创业者。即使没有使用“自负盈亏”这个词，张勇也已经把他们第一次推到了承担压力的最前台。

2023年的这轮架构调整，在阿里巴巴的组织变革中不是最激进的。2012年7月，据说是马云为“退休”做准备，对阿里实施了“一拆七”，建立事业群制。5个月后，阿里又宣布进行公司历史“最艰难的一次组织、文化变革”，将阿里系原7个事业群拆成25个事业部，目标是为了刺激小团队的创新力。

“拆”完的第三年，阿里又宣布了旨在实现“one company”的架构整合方案。CEO张勇提出“大中台”概念，称其为阿里生态体系的发动机，以支持更多年轻管理团队在“业务小前台”的敏捷决策。

现在，如张勇所说，“1+6+N”是阿里巴巴创办24年来“最重要的”一次变革。

“多元治理”是大公司的一道长期命题。 10年来，阿里的组织架构上演了“分久必合，合久必分”的完整循环，从中可以看到技术大公司内心的 “矛盾纠结”：一方面，公司要紧紧抓住技术大潮的每一轮关键变化，扶持由年轻一代管理层领导的业务创新；同时，它还在考虑如何维系所谓“价值观”，在24万员工中做到“人心不散”。

2023年3月

构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

资料来源：根据公开资料整理

2013 年 -2015 年：拆分

2003年，淘宝交易额不到一亿元，2012年，淘宝交易额成长了一万倍，首次突破一万亿元。

初尝长大滋味，马云在2012年底对阿里巴巴提出了第一次重大的组织架构调整。调整前，阿里巴巴分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群（当时称为“七剑”），以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。

调整后，马云要求“七剑”中每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，就尽快分拆。按照当时估计，淘宝旅游（飞猪的前身）、淘宝无线（即“手淘”）等业务都可能不久就要独立。所谓“淘宝无线”，就是淘宝的移动端（相对于PC端）。通过独立淘宝无线，阿里巴巴曾希望更好地掌握移动互联网的“新兴流量”。

彼时，移动互联网正在经历科技创业大潮，各种To C的新产品新服务不断涌现。阿里也已经注意到了集团内部业务条线的快速扩充。大淘宝拆分后，紧接着将逐步分拆的是金融和数据平台，分别对应小额贷和支付宝、阿里云等业务。

但阿里巴巴之后10年的发展路径，距离马云2012的拆分思路相差得有多远，你已经看到了：除了囊括小额贷和支付宝的蚂蚁集团已经从阿里巴巴中完成拆分，其余业务都仍在阿里巴巴内部“孵化”。

2015 年 -2022 年：整合

2015年，阿里巴巴开始实施“中台战略”，把中台支持部门——主要是技术团队在全集团打通、聚集在一起。

“中台战略”与阿里巴巴2013年之后做了多起收购有关，UC浏览器、高德、优酷土豆、虾米音乐等新业务都是在这段期间被阿里收购的。2017年后，它又继续收购了银泰商业、饿了么、高鑫零售等。

“中台战略”是张勇上任CEO后烧出的第一把火， 初衷是减少重复造轮子，代价是各业务的独立竞争力下降了 ——它们没有像马云2012年想象的那样茁壮成长、成为各自所在领域的颠覆者。

2021年12月，阿里巴巴将“中台战略”升级为“多元化治理”。但事实表明，这次“升级”只有概念，没有更进一步的行动，除了一些人事调整，比如2021年12月，任命戴珊为阿里巴巴国内电商业务负责人，蒋凡为海外电商业务负责人。阿里在同期财报中，将原本的“商业”拆为4个分部，分别为中国商业、国际商业、本地生活服务和菜鸟。

当时，阿里巴巴在国内的市场份额已经被新崛起的对手拼多多抢去一大块：2021年，拼多多GMV（商品交易总额）达到2.4万亿元，阿里巴巴剩下8.317万亿元。与此同时，抖音的直播电商也在崛起。

本地生活方面，曾任阿里巴巴本地生活负责人的王磊最喜欢讲的话术是“站在6楼打2楼”，比喻加入了阿里“生态”的饿了么从1楼一跃到了6楼，美团仍然在2楼。然而一系列中台“赋能”后，饿了么在外卖市场的份额，从收购前的大约50%跌到了2022年的30%。

那段时间，由于阿里为扶持饿了么对抗美团、为抵御拼多多而加大对淘特、淘菜菜等业务线的投入，导致季度经营利润一度出现超过30%的下滑。阿里从集团层面，一直在向各个创新业务线供血，但结果是，这些在集团内部获得资源照拂的业务，放在各自领域与外部对手PK时，基本都没有赢过。

作为对照，字节跳动在2021年11月的架构调整中，已将原先的中台能力分拆至各事业群，各自为政，对相互之间的协同强调得并不多。

2023 年：再拆分

中台战略曾是张勇在刚接管阿里时提出的。8年后，他否定了8年前的自己。

已经有足够多的事实表明，协同效应是个伪命题，它只是“大公司病”的好听点的说法，也是让公司从优秀变平庸的捷径。

促使张勇“拆分”阿里巴巴的直接原因毫无疑问出于业绩压力。戴珊所主导的“中国商业”部分（淘宝和天猫）一直是阿里巴巴最重要的营收和利润来源。而剩余的国际商业（蒋凡）、本地生活（俞永福）、菜鸟（万霖）、云计算（张勇）、大文娱（樊路远）部分，都连年亏损。3月28日启动的分拆意味着，这些亏损业务未来不再能靠着戴珊的淘宝和天猫养活。

淘宝和天猫自身也有增长和盈利的双重压力。2016年到2020年，中国的电子商务销售额在零售总额中占比增加了一倍多，从20%增长到44%。不过，阿里巴巴在其中的份额从2019年的61%下降到了2021年的52%，剩下的一半电商市场由京东（20%）、拼多多（15%）、抖音电商（5%）和快手电商（4%）分食。

2022年的双十一，阿里巴巴在引以为傲的销售节日结束后，已经不再公布GMV。盈利方面，2020年-2022年，阿里巴巴中国商业部分的营收从3520亿元增长到了5927亿元，增长接近一倍，但这部分的利润却不增反降，从1746亿元减少至1722亿元。

然而，在更长的时间线上，“拆分”可以看做是在为下一个技术和商业周期做准备。