日本野中郁次郎教授花费跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律。他发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在其成员内心深处的个人知识。
20世纪八九十年代，野中郁次郎在日本东京
一桥大学
的同事竹内弘高和今井健一与野中郁次郎对日本公司的知识创新过程进行了广泛的案例研究。在进行这些案例研究的过程中，野中郁次郎意识到日本企业是通过“由内向外”的过程进行创新的，这有别于当时流行的组织行为主导理论，包括
诺贝尔经济学奖
获得者
赫伯特·西蒙
（Herbert Simon）提出的“信息处理范式”——一种“由外向内”的分析机制。野中郁次郎认为，企业应以“为社会创造更好的产品”为理念，以“创造未来”的精神实施创新活动。从这个意义上讲，企业需要更明智地开展商业活动和自我管理来造福人民。
20世纪90年代中后期，素有“知识创造理论之父”和“知识管理的拓荒者”之称的野中郁次郎进一步发展了面向知识人的管理体系。在《创造知识的企业》一书中，他提出了知识创造理论，以知识创造能力来诠释日本企业的成功。该书是该领域的经典之作，于1996年被美国出版协会评为“年度最佳管理类书籍”。
有别于其他学者将日本企业的成功归结为各种“日式管理”特色，野中郁次郎通过研究索尼、松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司的创新案例，归纳出组织的知识创造能力——能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。他以波兰尼的知识两分法为基础，从“
显性知识
”和“
隐性知识
”的关系入手，认为知识管理一个很重要的目标就是挖掘隐性知识，即不仅对客观信息进行简单的“加工处理”，还要发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。
野中郁次郎不仅系统地论述了隐性知识与显性知识的区别，还构建了知识创造的
SECI模型
：社会化（socialization）、外显化（externalization）、组合化（combination）和内隐化（internalization），这为我们提供了一种利用知识创造的有效途径。英国管理史学者摩根·威策尔（Morgen Witzel）认为，野中郁次郎对现代管理学的主要贡献体现在两个方面：第一，他是世界上知识管理领域最重要的思想家之一，他的论述几乎覆盖该领域的每个方面；第二，对西方读者而言，他是
日本管理
方法及技巧最主要的解读者之一。
野中郁次郎认为，建立在西方传统哲学基础上的
组织理论
归结为
笛卡儿
式科学思维的产物，如
泰勒的科学管理理论
就立足于用“科学”代替“经验常识”，西蒙的信息处理范式受到计算机和认知科学发展的影响，过分强调人类推理和组织
决策过程
的逻辑方面。他觉得，在这种科学理性视野下的组织，本质上是没有
知识创造
能力的“刺激-反应”式机器。他认为，企业并不是机械地处理来自周围环境的信息，而是有意识地创造信息，他在1985年出版的《组织进化论》中提出了该观点。
在研究中，野中郁次郎发觉，现有的信息处理理论不足以解释企业的创新行为。因为除了信息处理，创新过程还包括知识的取得、创造、运用与保存等多项活动。更重要的是，通过与许多创新者的访谈，野中郁次郎发现，创新通常来自创新者个人的信念。通俗地讲，这些信念就是他们对世界的看法，学术界称之为“心智模式”。传统的
西方管理思想
认为，企业是信息处理的机器，唯一有用的信息是可以计量的数据，而野中郁次郎认为企业是创造知识的平台。“在一个只有不确定性能确定的经济环境中，
持续竞争优势
的一个确定性来源是知识。”知识创造理论从
认识论
和
本体论
两个维度进行阐述，包括SECI模型、创造知识的“场”和推动知识创造螺旋的组织方式。他构建的“自中向上而下式”的管理模式，从理论上阐释了
企业中层管理人员
的实践智慧在创造知识的过程中所发挥的作用，而“超文本组织”结构则体现了东西方管理智慧的现代结合。
野中郁次郎运用东西方哲学智慧以及日本式思考和模糊处理方法，在日本企业成功实践经验的基础上建构了知识创造理论，以SECI模型为中心，将主观与客观、
隐性知识
与
显性知识
、直接经验与逻辑分析有机地结合起来，创造了一系列知识管理领域的经典之作。他的知识创造理论强调“人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产”，并“以人为本”，统领现代组织管理理论。
管理学主要经历了两个重要的发展阶段：第一，以
弗雷德里克·温斯洛·泰勒
（Frederick Winslow Taylor）等人为代表的把员工视为“经济人”的
科学管理阶段
；第二，以
彼得·德鲁克
（Peter Drucker）等人为代表的把员工视为“知识人”的知识经济和知识管理阶段。
泰勒
首次将管理视为一门科学。他指出，建立各种明确的规定、条例、标准，将一切管理内容科学化、制度化是提高管理效能的关键；并且他主张把计划职能从工人的工作内容中分离出来，由专业的计划部门去做。从事计划职能的人员被称作“管理者”，负责执行计划职能的人被称作“劳动者”。泰勒的理论在当时收到了很好的效果，但也存在一定的局限性。首先，泰勒的思想主要是解决工人的操作、现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，内容涉及面也比较窄，基本没有涉及组织的供应、财务、销售、人事等方面。此外，虽然泰勒的理论使生产过程的
管理控制
合理化，但把雇员和业务都排斥在决策过程之外。法国的
亨利·法约尔
（Henry Fayol）、德国的
马克斯·韦伯
（Max Weber）等人对泰勒的管理思想进行了补充和完善。他们的管理思想聚焦于组织结构和管理原则的合理化，以及管理者职责分工的合理化，由此奠定了
古典组织理论
的基础。在科学管理的基础上，法约尔和韦伯等人的管理思想形成了成熟的
质量管理
和
项目管理
模式，并强调采用基于数据的管理体系。工业经济时代创立的管理学体系强调控制，但控制就意味着自上而下、强制性的管理。
20世纪60年代初，彼得·德鲁克就已经提出了知识工作者和知识管理的概念。在知识社会，最基本的经济资源是知识，知识工作者将发挥越来越重要的作用，每一位知识工作者都是一位管理者，知识型员工具有更高的素质、良好的
自我管理能力
，严格控制在他们身上显得多余。同时，严格控制会限制知识型员工的创造力。在工业社会，工作方法和程序由专家定义，而且一旦被定义，就不允许改变。因此，不管员工有多强的创造力，展露天赋的机会都大大减少。进入20世纪80年代，德鲁克提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据同事、客户和上级提供的大量信息自主决策和自我管理”。
野中郁次郎等人秉持的一个核心观点是组织不仅要学习知识，还要创造知识，知识创造才是日本企业拥有
国际竞争力
的重要来源。而将知识分为隐性知识和显性知识是这一观点的逻辑起点。
为了更完整地展示组织知识创造理论模型，野中郁次郎等人通过认识论（Epistemology）与
本体论
（Ontology）两个维度构建模型。在认识论维度上，基于综合的哲学基础，他们提出组织的知识创造是“隐性知识和显性知识之间不断动态地相互作用”。野中郁次郎等人认为知识创造由4个部分组成，即隐性知识产生新隐性知识（
社会化
）、隐性知识产生新显性知识（外显化）、显性知识产生新显性知识（组合化）及显性知识产生新隐性知识（内隐化）。这4个部分是组织知识创造的“引擎”，是个体知识管理需经历的不同阶段，即
知识转换
的
SECI模型
。
在本体论维度上，首先，个体拥有并开发知识；接着，组织中的知识将由个体层面转向团队层面与组织层面（包括组织间）。本体论涉及个体、团队及组织等。组织知识创造的螺旋模型就发生在这两个维度上，而且这两个螺旋会随着时间的推移发生相互作用，进而带来创新。为了更好地理解螺旋模型，我们一定要超越西方哲学中的“
二分法
”，如隐性知识与显性知识、自上而下与自下而上等。在认识论与本体论上构建组织知识创造的动态螺旋模型是本书的第二个重要内容。
同时，为了更好地管理组织
知识创造
模型，野中郁次郎等人提出了促进
知识螺旋
上升的5个条件：①意图；②自主；③波动和创造性混沌；④冗余；⑤必要多样性。简单来讲，要想产生更高效的
组织知识创造
，个体首先需要明确公司的意图与愿景，从而理解什么是有价值的。在个体环境支持下，组织需给个体提供充分的自主性，使个体的
信息获取
产生有意义的重叠，让个体感知与外部环境沟通的获得感，以及保持组织内部多样性以更好地与外部复杂环境相匹配。言下之意，在组织知识创造的过程中，有很多实践原则可以遵循。在实际管理过程中，作者提出组织知识创造过程的五阶段模型，即共享隐性知识、创造概念、验证概念、建立原型及跨层转移知识。这个过程模型将知识转换模式、知识转换促进条件与外部环境充分整合，为
企业产品
开发等实践活动提供了重要的模型工具。我们同时要认识到，组织知识创造是非线性的，可以周期性地跨层面移动，作者采用松下公司的案例充分地说明了这一点。
借鉴英国哲学家迈克尔·波兰尼（M. Polanyi）的观点，野中将知识划分为“显性知识” 和“隐性知识” 两大类。
显性知识：可以用符号系统完整表述的、清晰的知识，包括文字陈述、数学方程、图表、技术说明书甚至手语、旗语等。这类知识是“格式化”的。
隐性知识：难以用符号系统描述的知识，包括经验、直觉、秘诀、预感等。它是“非格式化”的。
隐性知识包括两个层面：
“技术”层面，包括非正式和难以明确的技能或手艺（“秘诀”）。直觉、预感或灵感等属于这个层面。
“认知”层面，包括信念、领悟、理想、
价值观
、情感及
心智模式
。
野中认为，东西方的知识概念是不同的，在组织的
知识创造
活动上，日本企业与西方企业采取的方式迥然不同。在西方，占主导地位的知识形式是显性知识。日本人受传统东方哲学的影响，认为知识主要是隐性的知识。
野中提出，新知识是通过隐性知识与显性知识之间的相互转换创造出来的。
这个过程可归纳如下：经过个人之间隐性知识的传递，转变为显性知识；显性知识加工改造为知识体系，再转变为具体的个人的隐性知识。在这个过程中，知识形成了丰富、扩展、增值、创新的循环拓展。
野中把这一过程概括为SECI模型，即群体化（Socialization）、外显化（Externalization）、联结化（Combination）和内隐化（Internalization）。并用“知识螺旋”一词来描述新知识创造的动态过程。
知识创造过程：
群体化即社会化，是指个人的隐性知识向他人传递并实现隐性知识的群体共享。
外显化即客观化，是指隐性知识向
显性知识
的转化，用语言符号把隐性的想法表达出来。
联结化是指零散的显性知识向体系化知识的转化，通过各种方式把零散的知识概念系统化。
内隐化是指显性知识向隐性知识的转化，从组织的知识储备到个人的知识创造的转化。
知识创造发生在个人、小组和组织三个层次上。野中提出了知识创造螺旋的概念，用来反映知识创造的全过程。
组织自身不可能创造知识，个体的隐性知识是
组织知识创造
的基础。组织调动个体创造及积累
隐性知识
，通过
知识转换
，在
组织层次
上得以放大，并且在较高层次上结晶，周而复始。这个过程称为“
知识螺旋
”。
野中认为，
SECI模型
离不开人们的共同合作，离不开人们的相互沟通和活动空间。他提出“场”（Ba）的概念。
“场”：为“分享、创造及运用知识的动态的共有情境”，“为进行个别知识转换过程及知识螺旋运动提供能量、质量及场所”。
野中提出了四种场：
创出场：指互相了解相互信赖，能够自由轻松地交流，从而能够孕育出种种想法和思路的场所，是物理意义上的场。
对话场：把个人的想法和思路用文字、语言、符号等形式表达出来，转化为显性知识的场所。
系统场：传播、拼接和整合知识的场所。它推广和共享对话场产生的新概念、新知识，并与其他概念对接、叠加和融合。
实践场：个人为主体的情景场所。它通过个人的主动行为，检验和吸收新创造的知识，并把它变成新的属于自己的隐性知识。
四种场对应于
知识创造
的四步过程。群体化过程需要创出场，外显化过程需要对话场，联结化过程需要系统场，内隐化过程需要实践场。每个场分别提供一个平台，以方便进行特定阶段的知识转化，并提供知识创造的催化剂。
波动与创造性混沌
必要多样性法则
共享隐性知识
1985年，松下开发一种新型家用面包机。研发人员动用X光透视对机器揉制的面团与面包师揉成的面团进行对比分析，还是不能获得有意义的数据。
研发人员田中郁子决定，拜大阪国际饭店做面包的大厨为师，向他学习“揉面”的手艺。经过一年的反复实验，田中与项目工程师们合作，在机器内增添了特殊的肋骨状凸纹，创造了独特的“麻花面团”技术。
面包机的例子完整体现了知识创造的螺旋过程：
首先，田中学到了面包师的隐性秘诀，群体化；
其次，她将秘诀转换为能够与研发团队成员进行交流的显性知识，外显化；
再次，开发团队综合揉面团的知识、机器设计知识等相关知识，形成新的设计方案，联结化；
最后，通过创造新产品，田中及其团队伙伴乃至公司其他成员，丰富了各自的隐性知识，内隐化。
松下公司
又开启了更高层次的
知识螺旋
：
在家用面包机设计过程中逐渐积累起来的新隐性知识，尤其是关于高品质概念的新理解，又通过非正式渠道传递给松下公司的其他员工。
这些员工由此形成了关于品质的新的心智模式，他们会把这种品质观念扩展到公司生产的其他电器。
