“确保企业高层以身作则，亲自践行这些价值观，是一件非常重要的事情。如果你要求人人都参与变革，但却将企业高层排除在外，认为他们无需参与，那么企业就无法顺利推行变革了。”
Dee Wauchope指出：“确保企业高层以身作则，亲自践行这些价值观，是一件非常重要的事情。如果你要求人人都参与变革，但却将企业高层排除在外，认为他们无需参与，那么企业就无法顺利推行变革了。”
向合适层级的人员推介变革管理计划，以便获得必要的支持和关注，这是实施变革管理的第一项重要举措。Kiran Rouzie指出，特别是当信息技术企业或生产型企业计划实施变革时，可能需要进行相关升级和集中管理，从而得到员工关注和支持，确保变革成功推进。
“支持是决定变革管理工作成败的首要因素。”她指出，“主要支持者应积极主动地参与变革管理，提高变革管理计划的可信度，同时负责授权提供必要的持续运作资金、支持或资源。”
可以由首席执行官带头提供支持，或由专门的转型变革办公室进行集中管理，但与企业不同部门的交集越多越好。Kiran Rouzie解释道：“我发现，在那些真正孤岛式组织中，以及在内部团队之间竞争激烈的企业中，集中化的变革管理是取得成功的最佳途径，因为这样就可以让一些客观公正的人员对变革进行管理、监督，助力变革取得成功，而不是任由变革遭受个人议程影响。”
沟通是另一个需要考虑的重要因素。Kiran Rouzie指出，领导者还应具有足够的能力，可清楚坚定地向员工陈述变革愿景，确保其得到员工的充分理解。
正如Peter Barnes认为的那样，大规模的数字化转型产生的影响不仅仅局限于企业内部。因此，企业领导也有责任思考即将到来的变革可能会对其目标受众的生活方式带来哪些方面的影响，以及变革在道德或企业声誉方面又会产生什么样的影响。
他表示：“企业通常只考虑变革对企业内部带来的影响——即对员工职责、汇报关系以及员工的工作内容和方式等方面产生的影响。然而，组织架构和工作方式的变化，实际上也会影响员工的个人生活和社会生活。”
领导层的变革承诺不能在计划完成后或宣布计划结束后就消失殆尽。为了实现切实的变革，并将其融入企业中，企业必须贯彻三个关键阶段的工作，即准备、执行和强化。这三个阶段与员工在变革过程中的行动相对应。
“企业通常只考虑变革对企业内部带来的影响——即对员工职责、汇报关系以及员工的工作内容和方式等方面产生的影响。然而，组织架构和工作方式的变化，实际上也会影响员工的个人生活和社会生活。”
Peter Barnes
Thoughtworks领域专家
4.准备阶段：通过公开对话做好准备工作
变革的准备工作涉及多个方面，包括组织架构重组或建立合理的基础设施。但在变革管理中，归根结底是要获得变革所涉及的员工和团队的支持，并在变革过程中指引其前进的方向。
Thoughtworks的专家一致强调，确保员工或团队主动且充分地参与到变革中来是至关重要的，且不应让他们以被动的状态参与变革计划。这就需要让员工知晓变革是如何推进的，并确保他们理解推动变革的根本原因和目标分别是什么。当变革全面推进时，未能做到这一点将预示着变革难以落实。
Kiran Rouzie说：“企业通常认为沟通了六七次之后，员工应该已清楚了变革的内容及其原因。他们低估了各项协调活动的难度，此类活动包括让领导层做好准备，确定使命和愿景声明，前期沟通准备，以及让每个员工都参与其中，并确保他们做好相关的充分准备，以推进变革。”
变革的障碍往往源于员工对变革缺乏认识，这再次凸显了持续明确的沟通的必要性。
应根据受众的优先事项，确定对变革管理计划的首要目的和预期目标进行宣传的最佳方法。
Kiran Rouzie解释道：“如果你向关注财务的人提出一个变革管理建议，那么在建议中，你需要注重强调投资回报率，如何产生收入，或减少运营费用等等。如果试图从那些希望在改善企业文化方面进行大力投资的人处获得支持，就要明白这类支持者都希望能从企业文化角度了解变革所能带来的成果。此外，切记无论沟通对象是谁，都必须向其清楚地展示变革的愿景，并陈述变革的紧迫性。”
要想确保相关人员能充分地理解变革战略，就不能仅仅局限于阐明具体战略内容。此外，变革需获得企业各层面人员的肯定，确保他们能理解并支持如何将变革从概念转化为实际行动。这需要企业建立一个循环反馈渠道，确保员工可以通过该渠道表达自己的观点，并获得重视，而不必担心受到任何影响。
Dee Wauchope指出：“如果企业文化注重指挥与控制，那么变革就难以实施，因为员工在这样的企业中缺乏认同感。在这种情况下，进行技术和流程变革的同时，需要同步推进企业文化革新。只有那些真正希望为员工、客户和自身做正确事情的企业，才能成功实现变革。”
Kiran Rouzie指出，所有这些并不意味着，因为员工抗拒变革，就要搁置各项变革计划。“这意味着，在制定变革管理的战略及执行计划时，必须考虑员工提出的反馈意见以及他们在流程中扮演的角色。同时，在执行阶段应根据收到的反馈意见对变革计划进行相应的调整。”
Dee Wauchope也同意这一点，她指出：“倾听员工的意见是一件非常重要的事情，因为企业高层往往远离企业的日常工作，他们的观点有可能不是绝对正确的。”
那么问题就来了，企业应如何收集真实的、完整的员工反馈，确保企业与所有利益相关者都能建立起以同理心为基础的关系？
Kiran Rouzie指出：“许多企业表示，尽管他们将收集反馈作为一项要务，但如果没有为员工创造出一个让其内心感到安全的环境，激发他们公开分享反馈的意愿，那么企业仍无法收集到足够多的员工反馈意见。”
“许多企业表示，尽管他们将收集反馈作为一项要务，但如果没有为员工创造出一个让其内心感到安全的环境，激发他们公开分享反馈的意愿，那么企业仍无法收集到足够多的员工反馈意见。”
Kiran Rouzie
Thoughtworks北美技术战略主管
她说，企业可以考虑寻求值得信赖且有影响力的变革代理人帮助其构建一个安全的反馈渠道，以便员工能够畅所欲言，说出自己的真实想法。为了确保员工能真实地表达自己的观点，我们应从企业各层级中，选出最能代表目标员工或受变革影响的员工，作为变革代理人。
Peter Barnes指出，通常“高度信任的环境仅存在于企业的各团队层面中，并且从该层面获得的反馈在质量方面是最好的。如果企业想要获得反馈，那么企业肯定希望获得的反馈是有价值且真实的。企业必须向员工证明自身已采取相关措施，认真倾听员工提出的反馈意见。对反馈意见进行审视、总结，然后公开展示企业是如何将反馈意见纳入到企业的变革管理计划中的，这是非常重要的一项措施。”同样重要的是，企业需要从一开始就向员工阐明反馈意见的价值，然后构建多种渠道来收集反馈意见，这样在一定程度上，有助于鼓励员工提出反馈意见。
Kiran Rouzie指出：“精心设计的沟通接触点，从类似Town Hall的组织化活动，到匿名调查、直复营销技术，再到企业内部的社交媒体渠道，皆可以用来鼓励员工提出有意义且真实的反馈意见。”
根据Peter Barnes的说法，企业高层的定期参与、信任、以及透明度等因素，可在很大程度上缓解甚至防止主动离职或工会活动等带来的负面影响，这些负面影响有时候会在企业变革期间出现，进而影响员工的工作。切记，最有效的方法是向员工说明其提出的反馈意见对企业变革非常重要。
Thoughtworks的专家一致认为，在变革管理计划推进期间，领导的积极参与比以往任何时候都重要。同样，在此期间，员工公开诚实地提出反馈的意愿也比以往任何时候都重要。
Peter Barnes指出：“当领导在变革中指引员工前进时，诚信至关重要。与那些完全依靠项目管理团队推进计划的领导者相比，向员工展现人性光辉、提供支持的领导者，可以带来明显不同的结果。”
5. 执行阶段：保持变革与衡量成功
只有确保员工能充分参与到变革中来，且在变革成功后仍愿意为企业效力，才能真正实现和体现变革的价值。Peter Barnes解释道：“如果员工没有一定程度的企业主人翁意识，一旦变革引领者离开，且技术层面的转型完成，员工的参与度和动力就会开始减弱。”
这就要求企业不仅要在变革计划开始时，确保员工在愿景方面与变革管理的愿景保持一致，而且企业还需采取相应的措施，在整个变革计划周期内强化这种一致性。
出于这个原因，Dee Wauchope建议企业将变革管理计划拆分为几个小步骤，各个击破。这样每个小步骤可以获得相对较高的成功概率，亦可为后续变革造势并提供“依据”。
她指出：“进行变革试验有助于加快变革成功的步伐，并且有助于在实施更宏大的变革计划时，获得所需的支持，确保变革计划成功推进。让员工参与到变革过程中来的同时，还需要不断向其灌输、强调变革的好处和必要性。”
企业还应特别关注那些在变革管理过程中，可能会处于（或至少感觉到他们正处于）不利形势的弱势员工群体。
Peter Barnes指出：“在大型企业中经常出现的一个问题是，变革会产生‘二等公民’，实际上就是那些在新技术或流程构建过程中的边缘员工。让此类员工参与变革可能会困难重重，但他们却能对变革取得成功做出重大贡献。”
虽然无论在任何时候，变革管理都不应该僵化不变，但如果企业有一套既定的方法，则可以为变革管理提供框架和策略，帮助企业在变革方面，以更大的信心获得员工的支持。
“大规模的‘瀑布式’自上而下变革经常失败的原因是人们在变革旅途中迷失了方向，因而无法到达终点。另一方面，敏捷的方法或迭代方法可以帮助企业在多个层面上密切检测变革情况，并及时进行相应调整。”
Peter Barnes
Thoughtworks领域专家
Peter Barnes指出：“提交反馈的渠道和激励员工提出反馈之间存在着很强的相关性。“大规模的‘瀑布式’自上而下变革经常失败的原因是人们在变革旅途中迷失了方向，因而无法到达终点。另一方面，敏捷的方法或迭代方法可以帮助企业在多个层面上密切检测变革情况，并及时进行相应调整。”
Dee Wauchope同意这一点，并指出：“可提供解决方案的敏捷方法与企业实施变革的方式极其相似。这两种方法拥有共同的理念：确保每个员工都感到自己具有相应的权力，同时确保每个员工都能参与到变革的计划中来；定期检查、评估变革计划的进展情况；制定基本标准，并在变革计划推进过程中根据基本标准对其进展进行衡量；随时做好准备，以便在必要时对变革计划的方向进行调整。”
由于企业需要根据度量标准定期对变革计划的进度进行评估，所以度量标准非常重要。此外，度量标准应因变革计划目标不同而有所差异。
从广义上来讲，企业可以从以下三个主要类别中进行选择：企业绩效（企业财务收益）、个人绩效（如提高生产力或工作满意度）和企业变革管理（如变革的采用率）。
Kiran Rouzie指出“关键是要在这些因素和那些已知的、最重要的因素之间取得平衡。“企业一开始认为需要进行衡量的重要因素，最后却可能会被排除在重要因素的行列之外。随着企业在变革方面越来越成熟，需要对度量标准持续进行必要的审核和修订。”
Dee Wauchope表示：“需要对哪些因素进行衡量，取决于企业希望实现的变革目标。但是，无论在何种情况下，员工满意度和客户满意度都是变革方面的重要衡量指标。”
正如Peter Barnes所说的那样，衡量变革成功的重要标准不是让每个员工都成为变革者，“而是，追随企业踏上变革征途的人在变革完成后依然愿意践行变革。有鉴于此，我们可以从人和系统等两种因素出发，通过多种方式开展衡量。”
此外，建议企业最好将“终点”理解为一个不断变化的目标。Kiran Rouzie解释道：“请注意，变革管理计划通常不会有明确的开始日期和截止日期，这一点非常重要。变革管理的推进过程更加类似于钟形曲线：曲线顶峰表示企业正处于变革高潮时期，且其在变革方面的实力处于巅峰状态。曲线下滑部分是指企业已进入不断调整的正常运营阶段，且在此阶段变革仍在持续。曲线的第一部分表示企业在为变革做准备的阶段。”
“当企业丧失继续推进变革的动力和活力时，采取强化措施是推动企业继续变革的关键。企业需要通过实践和强化，才能适应变革所带来的变化，改变思维方式、习惯和流程，进而确保变革常态化。”
Kiran Rouzie
Thoughtworks北美技术战略主管
强化变革与数字化转型之间的关系尤其紧密，因为数字化转型往往会从根本上改变员工的工作方式——这种改变将会是永久持续性的。
Peter Barnes指出，数字化对现场办公员工带来的影响就是一个很好的例子。根据他的经验，当现场办公员工意识到其工作流程中的很大一部分将实现数字化时，往往会感到自身受到了威胁。Peter Barnes说：“但当企业向此类员工证明，他们积累的知识将应用于新技术中，并且在他们退休后仍然会被长期应用于新技术中后，此类员工就能看见变革的价值所在了。这种思维方式的转变可以显著消除变革中的一些阻力，促进变革的持续推进。”
Dee Wauchope指出，企业可以通过挑选出合适的人员，并对其进行培训，让他们作为持续变革的代理人。这样一来，即使变革计划结束后，整个企业上下也能继续保持变革氛围。
她说：“我们应寻找具有组织能力且能够从项目管理角度出发，监督变革的人员。寻找那些了解企业、为企业工作、并且受到员工和企业管理层信任的人。变革管理所涉及的因素往往会影响员工团队或人力资源部门所负责的关键绩效指标，因此这两个部门的人员可能比企业中的其他管理者更加了解变革的情况。有鉴于此，我们最好从员工团队或人力资源部门中挑选变革代理人。”
Dee Wauchope指出，随着变革常态化，几年后，各项后续的变革就会开始逐渐趋于平稳态势。“那个时候，企业可能需要对进一步变革是否有用进行重新评估。企业应保留最初为促进或监测变革而设立的机制，并继续应用这些机制。这样有助于企业了解变革在长期范围内的有效性。”
Kiran Rouzie认为：“虽然机制很重要，但保障变革继续持续下去的最关键因素却是让领导者在变革方面，保持对员工的持续激励。”
无论领导者在变革方面向员工灌输的实践和流程是否会随着时间的推移而消失，但毫无疑问，变革管理计划有助于鼓励企业去探索、应用更好的工作方式。
Kiran Rouzie表示：“在推进变革管理的过程中，企业会努力促进不同部门的领导者以前所未有的方式进行合作，因为企业认识到仅仅采用新技术或制定新流程是远远不够的。企业开始意识到，员工在帮助实现变革目标中发挥着重要作用，这是不能被忽视的重要因素。”
更为重要的是，变革管理有助于企业构建其适应能力。在经济、技术和客户需求快速变化的商业环境中，企业需要不断改变方向。在这种情况下企业的适应能力至关重要。
“总而言之，实施变革并不是一件容易的事情。但是，如果员工体会到变革的好处，便会愿意利用已建立的机制持续衡量变革进程；同时，如果领导者愿意保持开放型企业文化，认真倾听员工的意见，那么在短期内，企业就可能不需要再次实施大规模的变革管理计划了。”
Dee Wauchope
Thoughtworks企业转型负责人
Dee Wauchope说：“总而言之，实施变革并不是一件容易的事情。“但是，如果员工体会到变革的好处，便会愿意利用已建立的机制持续衡量变革进程；同时，如果领导者愿意保持开放型企业文化，认真倾听员工的意见，那么在短期内，企业就可能不需要再次实施大规模的变革管理计划了。”
Peter Barnes认为：“如果企业成功地贯彻落实了其想要实现的变革，那么其已明确的变革管理计划的要求就可能要进行一定的调整。在下一次变革中，整个变革过程很可能会变得相对容易，因为相对第一次变革，企业‘基因’中拥有了更多有助于接纳变革的能力。”
“如果企业成功地贯彻落实了其想要实现的变革，那么其已明确的变革管理计划的要求就可能要进行一定的调整。在下一次变革中，整个变革过程很可能会变得相对容易，因为相对第一次变革，企业‘基因’中拥有了更多有助于接纳变革的能力。”
Peter Barnes
Thoughtworks领域专家
