产品经理必会知识：万字长文 | 史上最全的付费会员体系分析
大家好，又见面了，我是你们的朋友全栈君。
1如何理解付费会员体系？
关于产品的系列博文，博主已经放在下面专栏，有需要的小伙伴自行订阅。
老生常谈的AARRR模型中，会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，它有两种类型：
- 付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。 例：88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员。
- 成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。 例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员。
会员体系的核心目标，是拉升「付费用户比例」、「用户生命周期」、「ARPU」； 在用户价值层面体现为LTV的提升，在用户收入层面则体现为NDR的提升，最终推动ARR到更高的水平。
图1：会员体系的目标推导
- ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入。
- NDR（Net Dollar Retention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。
公式太抽象，举例：
Eric自从办了得到听书VIP后，心疼365块会员费的他天天都泡在得到上，吸收着罗振宇老师递给他的焦虑。两周后，他已经不止满足于听书了，陆续购买了得到热门课程「梁宁增长思维三十讲」、「薛兆丰的经济学课」等内容，此后的一年，Eric每天都沉浸在得到的知识海洋，一直坚持到绩效拿了3.25才停下来。
这一年Eric累计消费了851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，他还停止订阅了吴晓波频道。
总结：付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要（自88VIP推出后，京东PLUS年费从198元降至99元）。
图2：如何走向成功之路？
1 付费会员与成长会员的区别
① 激励与效用
1. 付费会员体系
图3：付费会员的正反馈
一个好的付费会员体系，用户的效用诉求是非常明确的：
- 更多的流量倾斜。 例：知乎会员的置顶功能。
- 肉眼可见的优惠。 例：京东PLUS的运费券，饿了么的奖励红包。
- 专属VIP资源。 例：优酷零广告体验、芒果TV《歌手》抢先看、VSCO会员滤镜。
诸如「会员标识」、「专属客服」这类低频、低效用的权益，多数情况下仅为了凑数。
总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低（付钱就好，不需要行为积累），并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。
随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强（提升了使用盗版资源的「搜寻成本」），付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。
2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴的生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。
图4：88VIP
2. 成长会员体系
图5：成长会员的正反馈
绝大多数互联网产品，「成长会员体系」对用户行为的影响力相对较低，有两点原因：
1）成长体系是全局的运营系统，并且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。 例：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。
2）还是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的， 更适合以中低频的“aha moment”的形式出现。例如：
- 滴滴出行：高级会员将拥有更高的升舱概率、更多次数的高峰期快速应答特权。
- 星巴克：金星级会员每满9颗星（满460元）可兑换一杯制定饮片。
- 支付宝：钻石会员每月可领3张快捷登机券。
综上，相比付费会员，在成长会员体系中想要获得「效用」，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。 这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充的运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。
② 星巴克：付费与成长会员的混合实践
星享卡是将「付费会员」与「成长会员」融合得比较好的会员体系：
1. 付费就有优惠？
98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续的享受权益， 而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。
图6：星巴克星享卡
那用户能省多少钱呢？
- 2张买一赠一，以消费4杯拿铁为例，32*2=64元。
- 1张30元优惠券，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
- 3张早餐半价券，以消费可颂为例(16÷2)*3=24元。
券全部使用的情况下 ，合计消费=218元+98元=316元。
非会员购买的情况下， 合计消费=32*4+160+48=336元。
优惠率=20÷336=5.95%（Excuse…）。
这套路实在不服不行，那…..星巴克赚了吗？
答：当然。
图7：“储值卡负债和递延营收的当前部分”以百万计，来源：星巴克2018财年年报
“
星巴克有约16亿美元的“储值卡负债” (‘stored value card liabilities’)，即星享卡。 也就是说该企业负债中的约6%，其实是由咖啡成瘾者借给其供应商的零息贷款。
——《负利率贷款：星巴克的货币奇迹》
“
2. 成长的循环
图8：星巴克的成长体系
星享卡作为经典的「成长会员体系」，它的设计核心：
- 有效行为的定义： 消费；针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理， 引导用户储值。
- 等级及权益的设计： 1）等级仅划分为三级， 用户认知成本低。 2）权益可概括为：升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权（9星换饮品）。 其中，升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
- 升级/保级的规则： 1）玉星级购买“星礼包”即可，永久保级。 2）玉星级累计16星后升级为金星级，在一个账户年内保持16星后即可保级（并伴随星清零）。 但金星用户以“9星”兑换饮品，会与16星/年的保级规则相冲突，抬升了消费者持续获取优惠的成本。
由于本文重在介绍付费会员体系，成长会员体系的详细分析，会放到下一篇文中在详细介绍。
2 付费下的「用户分层」、「厌恶损失」
① 抢下那个付费的人
当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量， 一场高价值用户的争夺战。
前文有提到，争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，用户很难为相似服务多头付费。 但愿意付费的用户，又大多是高价值用户。
- 根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
- 根据京东公布的数据，PLUS会员35岁以下的年轻人占65%，近60%的会员居住在一二线城市，会员中89%是本科及以上的高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。
从平台的角度，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，提升商业的效率。
“
零食的消费升级的趋势之下，三只松鼠想推广高端的商品，但一直没有找到精准的人群，一款针对女性的高端小罐装零食挂在店铺里，一个月只卖出几百份。在推向 88VIP后，一天卖出了 2000 单。
“
② 用户心理分析
为什么付费会员如此有效？因为用户都「厌恶损失」。
相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，亏大了。 所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要（下一章会重点介绍）。
值得注意的是，「厌恶损失」与「风险厌恶」是不同的：
「风险厌恶」代表相同风险下，用户需要更多的补偿。举例：
选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得 100元；如果背面朝上，则什么都没有。
选择二：不参与游戏，直接获得 50元。
两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：
选择一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。
选择二：直接获得50元。
- 风险厌恶者往往选择二，直接拿50元。
- 风险偏好者则会选择一，赌一把。
- 风险中性者，选择一或选择二对其都一样。
图9：Investor P（Ip）的风险厌恶程度就要高于Investor Q（Iq）
对风险偏好的应用，常在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。
「厌恶损失」：得到与失去的比较
得到实验：
选择一：肯定得到900美元。
选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%得到0元。
很多人在得到实验中选择了规避风险，100%得到900美元。
失去实验：
选择一：肯定损失900美元。
选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失0元。
在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一搏。
实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度。“失去”比得到给人更强烈的感受。 这在股市套牢现象中非常常见（只要不卖出，就不是实质的亏损，就还有机会）。
图10：得到的边际效用递减（右侧），相比失去会更大一些，其曲线更平滑
2
付费会员体系的设计思考
图11：付费会员体系的设计核心
1会员的形式
① 储值型
使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为都均与有余额的储值卡绑定。
储值型付费会员，产品应当满足：
- 消费者获取服务需要持续地付费，且付费可以是多次的、长期的。 故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。
- 客单价不能过高，否则用户储值门槛太高，模式无法成立。 例：京东3C客单>1000元以上的情况很常见，要求用户通过大额储值换取折扣，不如将优惠拆到各SKU的活动运营上去，更灵活、更高效。
-
商户即服务的提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供的服务的行为。
例：万达影城至尊卡。
图12：万达至尊卡
但储值型会员也有不少弊端，例如：
- 对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）。
- 针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上（例如：火锅店），导致转化率难以突破瓶颈。
② 订阅型
常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、O2O平台最为典型。
- 内容平台， 用户的核心行为是消费内容而非消费服务 ，故订阅更符合逻辑。
- 电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差。使用订阅型会员，相当于用户一口价兑换了「9.5折权益+优惠券礼包」， 用户仍需要通过消费，才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
- O2O平台（外卖），客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。但外卖仍处于激烈竞争的状态，平台仍需要大量向用户补贴， 故通过低费率（10元/月）的订阅会员，更有利于将更多的用户转化为付费用户，且提升补贴的有效性。
2产品的策略
付费会员的产品策略，可以从四个纬度展开：
① 多样化的会员服务
针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。
例：知乎提供「盐选会员」、「读书会员」两种付费会员。
- 盐选会员可享受800+课程、300+杂志。
- 读书会可享受600+语音书、20000+电子书。
② 权益的用户分层
针对不同付费程度的会员，提供梯度的服务。
例：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB。
图片图13：印象笔记的付费会员列表
③ 价格歧视
3.1 一级价格歧视
如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化额，我们把这种模式称为「一级价格歧视」。
例：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。
- 如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润=2*2-1*2=2元。
- 如果实施「一级价格歧视」，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润=2+6+1.5-1*3=6.5元。
现实生活中「一级价格歧视」是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用一级价格歧视。
值得一说的是，应该在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的时间管理产品，它当时解锁高级版的方式就是用户自己定价，付1块、2块、100块都可以解锁。
3.2 二级价格歧视
「二级价格歧视」又称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，订定不同的价格出售。
几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多的优惠。
图片图14：饿了么超级会员订购页
3.3 三级价格歧视
厂商针对同一种产品，对「不同的市场」或「不同的消费群体」收取不同的价格，就是「三级价格歧视」。
简单梳理了几款互联网产品付费会员的定价信息，如下图：
图片图15：知乎、腾讯、阿里等付费会员产品的定价信息
可以看到：
- 腾讯系，QQ会员、腾讯视频，都支持“学生身份认证”，为学生提供更低价的订阅套餐。
- 阿里88VIP，对淘气值1000上下的客户实施了差异化定价（≥1000，88元/年，<1000，888元/年）。
这都是典型的三级价格歧视。 QQ作为年轻人的阵地，如果不支持“学生认证”，订阅会员总数就会减少很多。
④ 联合营销
不少付费会员产品都会与其他品牌进行联合营销，这类联合营销主要有两种形式：
- 捆绑销售的联合会员。 例：财新与三联中读的双会员。
- 与银行机构联名发行的信用卡。 例：饿了么平安联名信用卡。
图片图16：财新与三联中读的联合会员
3 权益的设计
在设计付费会员权益时，应重点思考两个关键问题。
- 权益触发的机制是怎样的？
- 会员体系将提供哪些优惠型权益/特权型权益？
① 触发机制
付费会员的权益触发通常分为两种：
- 周期触发：按一定周期向用户发放固定权益。 例：优酷付费会员每月送2~6张影券，部分电影需要影券兑换。
- 行为触发：根据用户具体行为触发权益。 例：饿了么超级会员每完成1笔在线支付交易，订单达到一定金额即可获得1个奖励金。奖励金可用于抵扣支付。
图片图17：饿了么奖励金
② 优惠型权益
优惠型权益一般有3种表现形式：
- VIP折扣：对特定商品执行专属折扣价。 例：天猫很多商品都对88VIP会员开放了9.5折的优惠。
图片图18：88VIP优惠9.5折
- 优惠券：定期或者按行为触发优惠券发放。 例：京东PLUS每月1日0点自动向订阅用户发放100元的礼金，可兑换不同额度的“满减券”。
图片图19：京东PLUS会员优惠券
- 多倍返利：多倍速的积分/经验值积累。 例：京东PLUS会员购物返10倍京东豆。
图片图20：京东PLUS京东豆
③ 特权型权益
特权型权益一般有两种表现形式：
第一种：专属资源
-
VIP独家内容，常见于内容平台。
图21：优酷VIP专属电影
- 会员专属标识、挂件，常见于社交平台、社区。
图片图22：知乎盐选会员拥有专属王冠标识
- VIP专属客服，常在各种会员体系中凑数。
图片图23：优酷会员专属客服
第二种：行为特权
-
无广告体验，常见于视频平台。
图24：优酷会员无广告体验
- 更高的行为自由度，各产品间差异较大。应围绕用户在产品中的核心利益设计。 例1：知乎会员可在评论区发表图。 例2：优酷会员可预约缓存剧集。 例3：百度网盘超级会员可加速下载资源（当然，它很多时候是故意限制了速度）。 值得注意的是，百度网盘刻意限速（尤其对iOS、Mac设备），表现出其商业化的诉求与非付费用户基本体验之间的冲突，在垄断期使用该策略可以达到变现的目的，但长久将对品牌产生不小的负面影响。
3
付费会员体系的运营策略
关于运营策略，本文有两点值得回述：
- 付费会员主要利用了用户厌恶损失的心理，用户会倾向于通过主动活跃，避免会员费变为沉没成本。
- 愿意订阅服务的用户往往是活跃度较高的用户。
因此，在整个付费会员的生命周期过程中，需要重点投入的节点是： 「订阅前：流量覆盖与降低门槛」、「订阅中：提高沉没成本」。
1 订阅前：流量覆盖与降低门槛
付费会员的流量来自「外部的公共流量」、「产品的内部流量」。想要更快速地增长，应当关注两件事：
- 应当如何覆盖触达用户的流量？
- 应当如何降低付费会员的门槛？
图片图25：获取付费会员
① 流量覆盖
在约束条件允许的情况下，更全面地覆盖用户，有三种形式：
- 用户连接
- 关键节点覆盖
1）用户连接：引导付费会员与非付费用户之间连接，吸引用户转化。 连接的方式有：
- 付费会员资源分享。 例：财新作为全网收费媒体，付费会员可通过微信渠道，将收费文章分享给有限数量的用户阅读，让免费用户体验产品。
图片图26：财新会员分享付费文章
- 限免、折扣权益分享。 例：微信读书会员可向非会员分享3日免费卡。
图片图27：微信读书邀请奖励
- 拉新奖励机制。 例：爱奇艺邀请1位会员最多领取30元。
图片图28：爱奇艺邀请奖励
2）广告触达：充分利用外部的广告资源以及产品内部的流量资源转化付费用户，运营应关注各渠道的ROAS、CPA水平。
图片图29：财新*三联中读在大象公会投放的广告，阅读1.2W+
这里应注意ROAS（Return On Advertising Spend）与ROI（Return on Investment）的区别：
- ROAS=总收入/广告支出 * 100%。
- ROI=（总收入-成本投入）/成本投入* 100%；成本投入包含服务成本、广告成本。
如果是内容型会员产品，边际成本很低，ROAS相比ROI是一个更合适的评估指标。
如果是电商型会员产品，用户收入在一个较长的时间段才会体现，前期可用CPA评估投放效果。
3）关键节点覆盖：除了广告资源，最高频影响用户的方式，是在产品的关键节点引导用户转化。
例1：腾讯视频在映前广告时引导用户办理会员，去广告。
例2：美团外卖在订单结算页引导用户充值会员，省更多。
图片图30：美团外卖结算页
② 降低门槛
用户对付费会员的决策，核心在于所需权益与价格的关系，其对权益的效用认知，在使用前与使用后也会有较大的差异，故设计更有利于降低用户决策门槛的策略，能更有效地推动用户决策付费。
设计钩子
付费会员中常见引导用户付费的钩子，一般为“首月/首季订阅折扣，订阅送礼”等方式。 除此之外，也可以尝试根据产品的具体情况，设计更有效的方案。
以团队协作产品Trello为例，作为有一定门槛的产品，Trello对于新用户不急于引导其付费，而是采取了每邀请一个注册用户免费送1个月会员的策略（最多12个月），推动团队组织者引入团队成员，并在Trello开展项目管理、协调工作。待更多成员加入后，用户面临两个问题：
- 项目的复杂度变高，需要会员的集成插件提高效率（例如：燃尽图、自动化流程）。
- 切换到其他平台的成本高，因为需要数十位同事重新适应。
图片图31：Trello如何让用户上钩
对于用户行为能产生沉淀并抬升切换成本的产品，Trello的付费转化策略是一个很好的参考。
2 订阅中：提高沉没成本
图片图32：抬高沉没成本
一般来说，付费金额越大，用户受厌恶损失的影响就越强烈，所以抬高用户沉没成本，最好的方式就是：
① 短订阅→长订阅
部分付费会员出于尝试的心态，一般会先按月订购试用；可对这类用户中的留存用户（认可产品价值），通过包年促销的方式推动其向「长订阅用户」转化，进一步提升付费会员的留存水平。
图片图33：印象笔记对月付会员的营销广告
图片图34：扩大年费用户比例对留存的积极影响
② 会员续费特惠
针对年费会员，可对到期日临近的用户触发续费特惠（优惠券，限时折扣，连续包年特惠等），提升用户的订阅留存率。
图片图35：Process on订阅特惠
③ 联合促销
图片图36：独立付费与联合促销
本文最开头有提到，在独立的会员体系下，用户可以在各领域选择最适合自己的厂商进行订购，例如：音乐订阅网易云音乐，视频订阅腾讯。 然而，当各服务间用户重合度较高的时候，高性价比的联合营销更有助于排他地圈住付费用户（我在订阅了88VIP后，马上退订了腾讯视频、美团外卖会员），通过高频业务沉淀其用户习惯、品牌认同度 。
当然，想要做到高性价比的代价就是血亏。
“
“做这个会员，阿里是需要往里面贴钱的。”
——88VIP会员项目负责人秀珣
“
4
滴滴付费会员体系瞎想
滴滴出行属于典型的高频、低消类产品，核心业务行为也相对单一，适合推行付费会员体系。
1 现在：橙长与卖券
① 橙长会员与青桔会员
当前，滴滴在四轮车体系中，使用了「成长型会员体系」，重点补贴高活跃用户（钻石级以上）。
图片图37：滴滴橙长会员体系
本文开头也提到，由于「成长型会员」是全局的运营体系，对于海量的用户规模，难以支持高额的补贴策略。
橙长体系的11项权益中，能让用户有感知的应该是：
- 快车/专车的「快速应答」。在运力高峰期，能够优先保障高活用户的出现体验。
- 青桔的折上折、免费骑行月卡，但需要到权益详情页才能领取，入口过深可能导致大部分用户无法知晓。
我们也看到了多次被调侃的：
- 专属客服：黑金PLUS以下是7*24的专属客服， 黑金级PLUS则变成了7*24专属管家（？？？）。
同时，滴滴在两轮车体系还单独开设了：
- 「成长会员体系」（青桔等级）
- 「付费会员体系」（骑行月卡）
围绕两轮车场景设计梯度的权益。
目前，青桔等级开放到了LV30，权益主要由“经验加速”、“抽取饿了么红包 or 单车券”、“调度费减免”组成。
图片图38：滴滴青桔会员体系
青桔骑行卡则主推连续包月优惠（16.8元/月，首月9.8元），每次骑行最多抵扣5元，超出部分按标准计费，每日最多优惠20次。该卡属于付费购买优惠型权益的会员产品。
图片图39：滴滴青桔骑行卡
② 券包商城
滴滴也在售卖各种类型的出行套餐，为高频用户提供省钱的方案，例：
- 15元购5元*6快车券（限制：9点~21点，非拼车，有效期7天）
-
15元购8折*5快车券（限制：10点~22点，有效期7天）
图40：滴滴快车套餐
但由于券包的购买入口位于首页下方的广告区域，转化率可能不高。
2 瞎想：付费会员体系
① 必要性的瞎想
虽然有比较可观的规模效应，但即时出行非常依赖供给端的响应能力，短时间内无法响应则订单很容易流失到其他平台。 「付费会员体系」可一定程度提升用户的活跃意愿，在有限供给的情况下，更有利于将资源配置给高价值的用户，提升平台收益。
2019年6月，《晚点LatePost》多方了解到，目前高德打车业务日订单量已经超过400万单，每单按单收入1.5-2.5元。
在保障基础用户体验的前提下，部分高效用的权益/运营模式更适合整合至「付费会员体系」：
- 快速响应、免费升舱、溢价保护等高效用的权益，在免费的成长体系中受制于成本压力，难以规模释放。
- 出行套餐通过广告位销售，存在转化瓶颈，且需要用户反复购买，体验不足。
② 耦合还是解耦的瞎想
从用户覆盖的角度，青桔用户应该大概率是一个滴滴用户，但滴滴用户则很有可能不是青桔用户（发展期的业务）。 所以如果要设计一个付费会员体系：
- 应保留青桔会员体系的独立性，便于青桔在发展阶段敏捷地更换运营策略。
- 该付费会员体系主要围绕四轮车业务，对当前的橙长会员体系做替代。
③ 会员权益的瞎想
图片图41：橙礼会员的权益
这是一款叫「橙礼会员」的付费会员产品：
- 仅订购「橙礼会员」：28元/月，连续包月首月仅15元。
- 加购「青桔骑行月卡」，38元/月，连续包月首月仅15元。
注意：本段的数据全是瞎说的，仅做示意。
橙礼会员的核心权益有：
- 奖励金系统： 每完成一单均可获得1个奖励金，累积奖励金可在下次用车的支付页兑换优惠券，也可前往会员中心兑换。预计一年仅快车费可省500~1000元。
图片图42：奖励金兑换
- 免费升舱： 免费升舱优享概率相比普通用户提高20倍。
- 快速响应： 每月高峰期快车、专车可使用快速响应权益60次。