时光荏苒，岁月悠悠。当历史的指针定格在 2006 年的时候，中油集团华油北京服务总公司 ( 简称 , 华服总 ) 已经走过了 13 年不平凡的风雨历程。

观念创新，掌好发展之舵

华服总从吃惯了“皇粮”的机关部门到实现“四自”的企业，从陷入困境到实现较快发展，首要解决的是什么？面对我们的提问，华服总党委书记、总经理王忠华干净利索地回答：是创新，首先是观念创新。

不错，是观念创新的春风，催开了华服人心头的蓓蕾；是转变思想的力量，把徘徊的企业拉上了阳关大道；是开拓思路的“回春妙手”，使华服总旧貌换新颜，从病入膏肓又恢复了青春活力。

面对严峻形势，公司党委坚持摆脱困境先从摆脱思想束缚做起，改革创新先从转变观念入手。组织干部职工积极开展解放思想、转变观念的大讨论，开展深入扎实的形势教育，把后勤服务社会化的严峻形势讲给职工，破除不思进取思想，树立竞争观念；破除因循守旧思想，树立创新观念。变“要我服务”为“我要服务”，增强了职工的主动服务意识、市场意识、竞争意识，确立“主动服务求生存，超前服务占市场，优质服务求效益，走向市场谋发展”的全新服务理念，在闯市场中发挥了先导作用。

创新是后勤企业发展的根本途径。华服总坚持以创新的思路谋全局，以创新的举措抓落实，以创新的方法求突破。党委不失时机地提出“以服务为宗旨，以效益为中心，深化改革，强化管理，滚动发展”的工作思路，明确了华服总工作近期和中长期发展目标：前三年（ 1993 年至 1995 年），着重做好稳定服务、稳定福利的工作，实施“抓基层，打基础，优化服务提升质量，强化管理提高水平”的工作方针；中五年（ 1996 年至 2000 年），将华服总建设成为综合服务与管理水平走在前列，实现经营产值过亿，利润超千万的机关后勤企业。后五年（ 2001 年至 2005 年），坚持为两大石油机关服务的宗旨，实行关联交易、有偿服务、自收自支，自己养活自己，并有所积累，谋求更大发展。在以后的实践中，党委又相继制定了符合华服总实际的“创新、提高、升级、发展”八字方针，实现“一流的服务、一流的效益、一流的管理、一流的队伍”四个一流的奋斗目标。近年，根据不断发展变化的新形势，党委集中群众的智慧，制定了实施精品服务战略、“走出去”战略、低成本战略、持续重组战略、人才兴企战略等五大战略，将所属单位科学划分为三个做大、三个做强、五个做精的“ 335 ”发展规划，为华服总实现更大发展描绘了灿烂的前景。

重组、改制、整合，华服总经历了强烈的阵痛，但没有阵痛，哪会有新生？华服总从深陷困境，到踏上良性发展的快车道，正是公司领导班子坚持创新的观念，创新的思路，才引领着这艘濒临搁浅的航船驶向理想的彼岸。 

服务创新，坚持发展之本

服务是华服总的主业，是立足之本、生存之基、发展之源。华服总坚持管理与服务结合，创新与务实并举，尽心尽力地做好机关后勤工作，赢得了广大职工的好评，创出了具有历史性的“一多一高一低”：服务满意率达到 87 ％的历史最高水平； 2005 年收到表扬信 179 封，为历年最多；服务投诉率创历史新低。

在规范中坚持标准。在机关后勤工作企业化经营、社会化服务、市场化运作的新形势下，华服总把坚持服务标准、规范服务行为、提升服务水平作为生存发展的现实需要。在北京市计量所和集团公司有关部门的大力支持下，编撰完成了 20 多万字的《服务操作规程》。随着形势的发展和用户的需求，又几经修订，不断加以充实完善，使之成为指导员工服务行为的规范。

在实际工作中，华服总严格按照既定的标准规范服务工作，认真开展规范化服务，在实践中不断推动服务工作整体上台阶。生活公司为了保证餐饮质量，从入口关把起，建立并严格执行以安全卫生为中心的规章制度，设立了采购、验收、保管、检验、加工、消毒、体检、巡视、检查、尝膳等 10 道关口，构筑了严防死守的安全卫生防线，实现了百万人次就餐无事故，获得全国食品卫生 A 级红旗单位称号和北京市食品卫生红旗单位称号两项殊荣。物业公司在塑造“群众满意工程”中，开展“五四三”规范化服务活动。其基本内涵是：一声问候、一块抹布、一副鞋套、一个胸卡和一次回访；生人和熟人一样、白天和晚上一样、领导和群众一样、小修和大修一样；报修渠道保持 24 小时畅通、维修工作做到电话叫人就到、抢修工作力争一次完成，使物业管理服务工作深得人心。中油宾馆把安全快捷放在服务第一位，实现三分钟内办完入住手续，三分钟结好账，三分钟赶到报修现场，一整套服务完全按照固定的程序进行，受到顾客欢迎，入住宾馆的中央先进性教育督导组曾写来表扬信，高度赞誉他们的服务水平。

经营创新，激活发展之源

13 年来，华服总坚持在搞好服务的同时，积极开展经营活动，不断探索新的发展思路，加大市场开发力度，开辟新的经营阵地，拓宽发展领域，丰富发展内涵，坚持立足主业，多元经营，充分利用其身在石油的得天独厚的条件，铸就具有石油特色的后勤产业，创造较好的经济效益，为改善职工生活、谋求更大发展奠定了基础。 十几年来，华服总先后创办了科隆、中聚、中油宾馆及筑美、通宝等 17 个经营实体。科隆公司市场覆盖面进一步扩大，产品打入石油系统大部分油田， 2005 年实现经营收入 1800 万元，打破历史纪录。中油宾馆在硬件设施不断完善的基础上，实行规范化、个性化、标准化服务，客人入住率大幅度提高，经济效益不断刷新。 2005 年经营收入突破 3000 万元，比“十五”末期增长 51% 。机关农场走外引内联多元发展之路， 2003 年以来营业收入连续实现 100 万元，经营收入比 2000 年增长 78% ，彻底甩掉了亏损帽子。华服总经营工作健康发展，经济实力不断增强，全体职工共享改革发展的成果。近年来，在职职工收入每年以 20% 的速度增长，离退休职工的收入也有较大增加，进一步提高了生活质量。

管理创新，夯实发展之基

管理是企业永恒的主题。在抓管理上，华服总坚持“创新、精细、严格、科学”八字方针，即推进管理创新，在精细管理、严格管理、科学管理上下功夫。

创新干部人事制度。实行干部聘任制和全员劳动合同制，建立干部能上能下、职工能进能出的用人机制。公开选拔科处级干部，完善自主报名、资格审查、答辩考核、组织决定、任前公示程序，使干部选拔工作透明化、科学化、民主化。先后调整各级领导班子 15 个，一批年富力强、素质过硬的干部走上了各级领导岗位，个别领导干部由于工作业绩不佳而被解聘或降职使用。

创新分配制度。改变过去“职工干与不干一个样”的旧机制，实行易岗易薪。实行目标管理，年初逐级签订工作目标责任书，明确当年的工作任务、目标及经济指标，年底真考核、硬兑现。工作目标管理责任制形成了职工个个有指标，人人有分红的激励机制。各单位根据岗位责任、工作负荷、难度大小和业绩优劣，实行职工工资能高能低、职务有升有降、易岗易薪的动态管理，职工收入基本实现了“单位效益好坏不一样、承担责任大小不一样、工作难度高低不一样、业绩优劣不一样”，极大地调动了干部职工的积极性。 

创新资金管理。华服总紧紧抓住资金管理这个“牛鼻子”，成立了资金结算中心，集中所属单位的银行存款账户，由资金结算中心统一对外办理货币资金结算业务；华服总下属各单位共撤并了 49 个银行账户，所有在资金结算中心开户的单位按年、季、月编报资金预算，资金结算中心按华服总预算委员会审定的预算控制支出。

文化创新，塑造发展之魂

以人为本，是华服总企业文化的核心。他们把管理思想构建在启迪人智、塑造人魂、凝聚人心、激扬人意的人文基础上，让企业文化在管理中得到延伸，形成了和谐稳定、服务发展的企业文化主旨，有力地推动了和谐后勤企业的建设步伐。华服总和下属的物业公司先后 5 次获得中央国家机关精神文明先进单位称号。

这些年来，华服总持续开展了“创服务名牌，树后勤形象”活动，激励职工争创服务品牌，由此涌现出“长期坚持、越办越好”、“求新求变、争创一流”的生活公司；“辛苦我一人，温暖千万家”的管委会；“爱园如家、爱生如子”的幼儿园等各类品牌。在此基础上，华服总引导全体职工向更高层次发展，在公司范围内组织“企业精神大讨论”，集中民智、反映民情、体现民意，形成了“上为党组分忧，不添乱；下为职工解难，不推诿”、“爱岗敬业、求实奉献”、“没有最好，只有更好”、“服务无止境，精品无绝版”、“后勤不后”和“创新、提高、升级、发展”八字方针、“一流的服务、一流的效益、一流的管理、一流的队伍”等具有机关后勤特色的企业精神和服务理念。

目前，华服总正积极开展“形势、目标、任务、责任”主题教育和“我为公司献良策，我为安全查隐患”活动，这已成为培育企业精神的一大平台。公司主要领导深入基层，面对面宣讲形势，解难答疑，共商发展大计。职工的参政议政意识以及对企业的责任感、使命感，成为推动华服总和谐企业建设和后勤发展的坚强支撑和不竭源泉。

（作者单位：中油集团华油北京服务总公司）