|
|
- 中文名
- MBO
- 外文名
- Management Buy-Outs
- 本 质
- 管理层收购
- 名称来源
- Management Buy-Outs的缩写
- 作 用
- 表现在四个方面
- 实施MBO
- 至少要具备三个条件
内涵
MBO在西方发起的动因主要是解决
经理人
代理成本等问题，意在解决公司的所有者结构、
控制权
结构及企业的资产结构。而中国的产权制度不同于西方的产权制度，这就决定了中国MBO的动因和特点决然不同于西方。同时，MBO在西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的融资工具的结果，而中国证券市场还缺乏有效的融资工具，因此在中国现阶段的MBO操作与国外的MBO操作必然有着明显不同的特点。
本文试图结合中国企业的实际情况来分析MBO理论及其操作实践，力图诠释中国本土化的MBO方案，希望对MBO感兴趣的企业能够从中获益。
管理层收购，又称“经营层融资收购”，国内一般译为管理者
收购
、管理层收购或管理层融资收购，即为管理层利用
杠杆融资
对目标企业进行收购，具体来说是指目标公司的管理者或经营层利用借贷所融资本或股权交易收购该公司的股份的行为，从而改变公司所有者结构、
控制权
结构和资产结构，进而达到重组该公司目的、并获取预期收益的一种收购行为，是二十世纪七十年代在传统并购理论基础上发展起来的一种新型的并购方式，是企业重视人力资本提升管理价值的一种
激励模式
。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，完成由单纯的企业管理者到企业主人的转变。MBO的实行，意味着对管理作为一种资源价值的承认。
通常，上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公司管理层出资成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其受让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。MBO通过设计管理层既是企业所有者又是
企业经营者
的特殊身份，希望企业在管理层的自我
激励机制
，以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力，实现企业价值的最大化。也就是说，MBO最重要的目标是“做大蛋糕”，管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润，同时给MBO融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报。
优点
第四，以协议方式进行转让，价格高于公司每股净资产，容易获得国资管理部门的许可。
缺点
特征
MBO作为一种崭新的
并购
技术，并非适用于所有的企业类型。所以，经邦提醒，在实际应用中，企业需要综合考虑自身的行业属性、历史沿革、发展现状和市场前景等因素，全面评估
收购
的可行性，以保证收购的顺利进行和收购后企业的成功运作。成功实施MBO的企业具有如下特征：
实质而言，MBO是企业民营化的过程，也正基于此，对于具有垄断性和资源性的行业，如电信、能源、交通，并不适用MBO，因为这些行业关系
国计民生
，关系着一个地区乃至国家的经济命脉，不可能将其置于少数人的掌控制之下。
相对的，竞争性行业更适于MBO的应用，因为其经营者与所有者合一的特性令代理成本降低、市场反应与
决策
速度加快，进而令企业更易于在激烈的市场竞争中脱颖而出。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中明确指出，“国有经济必须进行战略性的大调整，坚持有进有退，有所为有所不为”。这“有所不为”为相关企业的MBO提供了可能性。
MBO
MBO在中国国企产权改革中受到置疑有几个原因：首先，MBO在国外的使用得不多，比如在美国只有1%的企业实施了MBO，而国内部分学者在对MBO不是很了解，大力鼓吹这种方式 ；其次，MBO变成了MBI；再次，地方政府以某种条件做交易，对国有资产没有按程序进行核价，也没有引入公平竞价的机制就低价把国企出售给私人。
在
西方国家
，股票是全流通的，可以在公开市场上
溢价
收回。国内的MBO是用银行的钱收购国家的
资产
，这和国外做法非常不同。而且中国上市公司的国有股不是全流通的。真正意义上的MBO应该是
溢价收购
在外的股份，即Management Buy Out (MBO)，国内的做法是收购不能流通的国有股，成了
MBI
(Management Buy In)了，而且还自己制订价格 。
管理层次
管理层收购的基本出发点是解决企业内部
激励机制
问题，降低企业所有者与经营者之间的
委托代理
成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种，而MBO是最直接的一种方式。中国资本市场一直在探索解决
国有股减持
的方法，MBO在中国是近两年出现的新生事物。直观来看，在中国国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下，管理层收购不可避免地成为解决中国国有企业激励不足的一种选择。在中国国民经济改革的大环境下，可能会更有成效。
根据被收购公司不同的资产结构、经营层的收购意愿，以及被收购公司原股东的转让意愿，MBO的操作主要有以下几种模式：
1．经营层收购股东的公司
3．经营层收购母公司下属的业务部门
4．经营层收购母公司
中国行情
MBO是中国国有企业从上世纪90年代以来引进探索的一种
产权制度
改革方式。然而几乎从实行之日起，一些经济学家就从未停止过对这种方式的质疑。一些专家认为，在
国有资产
出资人监管角色尚未到位的情况下，大规模实行管理层持股容易给企业带来五大风险：一是定价环节中的风险，例如行政干预，协议转让等；二是信息不对称，暗箱操作的风险，例如，先做亏公司再低价购进；三是收购者融资渠道不明的风险；四是运作风险；五是收购主体合法性不能保证的风险。所以应当立即停止。
MBO在中国国企产权改革中受到置疑有几个原因：首先，MBO在国外的使用得不多，比如在美国只有1%的企业实施了MBO，而国内部分学者在对MBO不是很了解，大力鼓吹这种方式；其次，MBO变成了
MBI
；再次，地方政府以某种条件做交易，对国有资产没有按程序进行核价，也没有引入公平竞价的机制就低价把国企出售给私人。
目标管理
目标管理（MBO）在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，
组织目标
才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。
“
目标管理
”的概念是管理专家
彼得·德鲁克
（Peter F．Drucker）1954年在其名著
《管理实践》
中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克
认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了
组织目标
后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和
奖惩
。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，
目标管理
的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
3．目标成果的评价
目标管理
过程的最后阶段，要进行目标成果的评价，以确认成果和考核
业绩
，并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是上级发挥
领导能力
的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。
目标管理也具有一定的局限性，如：目标管理容易导致短期行为、设置目标困难、不灵活的危险、容易造成对非数量目标的忽视等等。
