Dell 在其早期的发展中，以其独特的供应链管理模式（直接向顾客出售定制电脑，以满足迅速增加的 PC 需求）给许多人留下了深刻的印象。凭借这种独特的销售模式，作为一家看似有无限增长潜力的高科技领先企业，Dell 成为行业和股东的宠儿。但现在看来，似乎好景不再： Dell 最近的利润和股价大幅下滑，与其巅峰时期相差甚远。
当企业巨头步履蹒跚时，所有人会为之注目。行业竞争对手也会分析研究问题出在哪里，以便从中吸取教训。投资分析师和公众密切注视着日趋成熟的企业，以决定买入、卖出还是持有这些公司的股票。工商管理学教授研究这些公司，以发现是什么阻力使它们遭到挫折，它们应该如何做，才能从挫折中恢复过来。促使 Sunil Chopra 对 Dell 的经营状况和供应链管理策略进行深入研究的动机正是如此。Sunil Chopra 来自 Kellogg 管理学院，是负责课程设计与教学管理的副院长，也是IBM 特聘运营管理学教授。具体而言，Chopra 认为，面临日趋成熟的 PC 行业，这家电脑制造商将不得不改变其长期奉行的直销模式。Chopra 指出，为保持其竞争力，Dell 必须考虑通过 Costco 或当地电脑商店等零售渠道来销售其产品。大约在六个月之后，Dell 宣布将通过沃尔玛和 Sam’s Club 两家商店销售 Dimension PC 和 Inspiron 笔记本电脑。此外，在 2007 年 9 月，Dell 还宣布将在海外推行这一促销战略，即通过中国最大的电子零售商销售Dell的电脑 产品。但是，Dell 在近期改变销售模式的根本原因是什么呢？为了回答这个问题，我们来看一下 Chopra 对此的分析论证。
成熟市场中的销售策略
Chopra 对 Dell 的分析文章发表于 2006 年 10 月的《供应链策略》(Supply Chain Strategy)，该刊物是麻省理工学院 (MIT) 的时事通讯。促使作者撰写这篇文章的部分原因是 Dell 股市行情的变化，Dell的 股价在前一年的下跌幅度超过 30%（图 1），而相比之下，惠普等竞争对手的股价表现要好得多。Chopra 在这篇文章中指出，虽然 Dell 也许还能凭借定制和直接向消费者销售电脑而享有一定的竞争优势，但接受此类销售模式的市场已经萎缩，主要是因为在成熟的 PC 行业中，顾客需求和相关供应链成本已经发生变化。因此，Chopra 建议 Dell 采取一种“同时包括直销和零售渠道的混合模式”，他指出，我们从中吸取的教训是“对销售渠道的选择应取决于销售产品的种类和成熟度。”很快，Chopra 又在另外一个场合中指出，建议 Dell 改变其销售策略的观察人士并不止他一个，其他一些人，包括几个分析师在内，也提出了类似的观点。
图 1：Dell 股价从 2005 年 10 月至 2007 年 10 月的变化
Chopra 指出，导致 Dell 陷于目前困境的两个主要因素是：销售渠道的权衡选择和 PC 市场的变化。对于前一个因素，他认为 Dell（或 Amazon.com）所采用的这类直销渠道与零售商的零售渠道（比如当地的 Borders 书店）相比，设施和库存成本要低得多，但运输成本却很高；零售商可以及时提供产品并提供更全面的支持性服务。但为了盈利，零售商不能像直销商那样囤积很多库存。Chopra 因此认为产品的种类和生命周期阶段必定会影响顾客需求和供应链成本。因此，“公司不能总是选择一种销售渠道，还期待这样能够一直成功。”为了保持竞争优势，公司必须根据产品和市场特点来调整所选择的销售渠道。
鉴于 PC 和消费电子行业在过去十年的变化，这个道理尤其正确。Chopra 认为，虽然集成电路开发速度相对稳定（约 24 个月增加一倍，符合摩尔定律），但消费者从更强大的电脑芯片中获得的相对价值已经大幅减少。例如，三年前的电脑就已经能够处理大多数常用的商业应用程序，比如 Microsoft Office 就具备这样的能力。
这一技术趋势对顾客需求有明显的影响，并因此而影响到电脑销售的商业模式。Chopra 认为，当Dell 刚刚进入电脑市场时，Dell 的顾客很看重场品定制，那时多余的库存会很快失去价值，因此，按订单组装和集中化仓储要比在零售商店销售预先配置好的 PC 更有利润。但是，现在的消费者喜欢从范围较小的现成 PC 中挑选，不是很看重定制。此外，由于 PC 价格的大幅下跌，标准型号的 PC 库存周转很快，库存对利润的影响因而减小。这些变化加在一起，极大地削弱了围绕集中化仓储和 PC 定制而建立的直销渠道所带来的价值和利润。因此，Dell 的利润和市场份额在近年来欲振乏力，也就不足为奇了。Chopra 写道：“最终，不可避免的结局是，Dell 如果想要向前发展，将被迫考虑零售渠道。”
Chopra 提出，Dell零售渠道可能有两种模式。第一种是混合商业模式，结合直销和零售渠道，同时服务于电脑市场的两个主要的顾客群：即那些寻找标准型号的顾客群，以及看重定制的顾客群。在混合模式下，Dell 将继续进行直销，同时也通过零售商店出售一系列预先配置好的电脑型号。第二种模式， 这种模式也是在消费者看重定制的情况下更为有效的以一种销售模式，是由零售商进行最后的产品配置，从而降低库存成本，因为是以零部件的形式来仓储。但是组装成本会增加。Chopra 指出，这种模式已在印度成功使用，因为在那里，人们很看重定制，雇用技术人员的成本也不高。
正如 Chopra 所指出的，销售战略最根本的原则是“销售渠道选择必须依据顾客需求和产品特点。”因此，他的结论是，Dell 最适合采用混合模式，这种模式包括一个用于销售多种产品的集中渠道，以及用于销售广受欢迎的标准型号 PC 及其它产品的零售渠道。
Dell 的销售新策略
显然，Dell 与 Chopra 的想法在很多方面不谋而合。在 2007 年 5 月 25 日发表于《纽约时报》的一篇文章中Dell宣布将从 6 月起通过沃尔玛商店出售其两种型号的 PC。在其后一篇发表于《纽约时报》的文章中，Dell 又宣布将通过沃尔玛的 Sam’s Club 销售该公司生产的 Inspiron 笔记本电脑。最近，该公司还宣布，从 2007 年 10 月初起，其电脑将在中国的几个大城市里通过 50 家国美电器商店出售。国美是中国最大的电子零售商。虽然通过这些零售渠道提供的 Dell 产品的实际销售数量很少，例如，在沃尔玛只有两款低端的 Dimension PC 型号，但 Dell 的这一举动意义重大。它反映了对 Michael Dell 首创的并获得巨大声誉和财富的直销策略的重新审视。于 2007 年 1 月底重新担任公司首席执行官的 Dell在同年4 月发给其员工的一份备忘录中 指出：“直销模式是一场革命，但不是刻板的宗教信仰。”（摘自 2007 年 5 月 25 日的《纽约时报》）Dell 的这个观点和 Chopra 的看法一致，后者认为，Dell 如果要在当今日趋成熟的电脑市场上维持利润，就必须跳出其一直以来赖以为生的销售模式的巢臼。
时隔不久，Dell 的另一名高管指出，公司走向零售的有限举动并不表示直销模式已经被“打破”了（摘自 2007 年 5 月 25 日的《纽约时报》）。事实上，Dell 之所以在进入零售渠道方面犹豫不决，可能是因为先前几次没有成功或没有结论的实验。在上世纪 90 年代初，Dell 产品曾经通过 Best Buy、Costco 和其它零售商销售，但由于利润率低，公司在 1994 年停止了这种分销方式。去年，Dell 在达拉斯的一家购物中心开了一家商店，顾客在那里可以看到和使用Dell公司的电脑或其它产品，但必须从网上订购这些产品，而不能从该店直接把Dell 的产品买回家。
尽管正如 Chopra 的文章所说，驱使 Dell 进入零售渠道的因素越来越明确，但一些行业观察人士还是指出，这一举措也有风险。Forrester Research 的一名分析师指出 Dell 品牌的产品有可能被看作是市场上的低端价值型产品，因此“他们不想让自己的品牌和沃尔玛的联系太过密切”。（摘自 2007 年 5 月 25 日的《纽约时报》）其他人则指出，考虑到 Dell 向零售渠道投放的产品数量有限，公司要从这些产品中取得较大财务收益还需要一些时间。
抛开风险不谈，Dell 在保留集中直销模式的同时进驻沃尔玛，这是对 Chopra 所指出的转变销售战略的一个明确回应，并且，Dell 所采取的策略也和 Chopra 建议的混合渠道模式完全一致。正如另一位行业分析人士所言：“Dell 终于开始倾听顾客的声音了。”（摘自 2007 年 5 月 25 日的《纽约时报》）或者说，Dell开始花点时间读一读 Kellogg 的一位教授偶尔发表在《供应商策略》上的文章了。Dell 已经在关注顾客和专家的意见了。
