日本佳能如何革除事业部制弊端？

启势商学

要增量，找启商，为企业跨量级突破提供战略陪伴

如今的佳能公司，将成像技术延伸到电影制作，把照相机、摄像机技术用于监控，其重点已经转向医疗设备、医疗器具的生产开发，以及生产自动化、无人化方面的机器人开发。

回顾佳能的多元化经营历史，可谓历尽艰辛，事业部在其中发挥了重要作用，却也出现过弊端，付出过沉痛的代价。过去，事业部制为佳能公司发展做出了贡献，现在和未来，事业部制还将面临全球巨变的考验，组织变革似乎是企业永恒的课题。

1937年，凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标的佳能公司（Canon）成立，至今，佳能公司已经是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，佳能的经营事业覆盖个人产品、办公设备和工业设备三大领域，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等，是典型的多元化经营企业。

多元化战略受制于资源分配

技术起家、技术立企的佳能公司经过30年发展逐步形成了自己的核心竞争力，在精密机械技术、光学技术和微电子技术三个领域建立了绝对的优势，三者相互结合构成了图象化方面的核心竞争力。1967年，佳能公司宣布多元化战略，进军复印机、打印机、传真机和医用仪器等新行业，结果是：花了10年实践，佳能公司的多元化战略成效甚微。

究其原因，是佳能公司虽然拥有支持上述多元化的技术，其组织并未因应多元化经营的需要进行变革，仍然采用专业化经营的传统组织结构，由于经营主业的思维惯性，人才和资本仍然集中在照相机事业，不能有效提供拓展新领域所需的经营资源，由于集权过度，资源分配的局限，使佳能公司实施多元化战略的前十年还是没有多少成果。

导入事业部制，助推多元化

1977年，佳能公司开始导入事业部制，配置责任人（事业部长），变成权限分散型组织。事业部制非常好地适应了多元化经营的需要，总公司在制定整体战略和事业目标之后，充分授权事业部长应对市场变化、自主决策。

事业部制极大地释放了各事业单元的创造力，也解放了总公司领导和职能资源，使他们集中精力在战略决策、资源调配和风险防范，在1980年代，佳能在照相机、打印机、摄像屏幕、光学机器和医疗机器等多元化领域急速成长，快速发展为世界级的跨国企业。

事业部制运作得不好也有弊端

1990年代，佳能的事业部制出现了恶化趋势，强的事业部和弱的事业部差距越来越大，大的事业部因为掌握充足的资源，独立性得到提高；小的事业部，出现事业部制的弊病，强者愈强、弱者愈弱的现象，而这些都发生在同一家企业内部。

上述现象的出现使佳能的竞争力开始恶化
整体战略决策效率低、速度慢，过于花费时间，贻误市场时机
全球化过程中，各个事业部的海外投资在地点和规模上没有协调，发生投资和人员配置的浪费，投资效率低下
某些事业部缺人、需要招聘人才，另外有的事业部却有人才冗余
亏损的事业苦战之后还是亏损……佳能做大了，“大企业病”也未能幸免。

事业部制运作得不好，不是事业部制本身的问题，而是如何兴利除弊的问题，是集权与分权的拿捏和平衡的问题，反过来说，也是总公司对全局的控制出了问题。

这不禁使人想起通用汽车在集权和授权的平衡术：“分散经营、协调控制”的原则是不变的，在经济景气、快速发展时，事业部的分散经营（授权）就要多一些；反之，在经济衰退、市场难熬、风险增加时．总公司的集中管理（集权）就要多一些。

御手洗富士夫变革佳能

御手洗富士夫是佳能第一人社长御手洗毅的侄子，也是第五任总裁御手洗肇的堂兄，曾经留学美国，并负责佳能美国公司。1995年9月，御手洗富士夫临危受命，接替刚刚去世的堂兄、担任佳能第六任总裁，上任之后的御手洗富士夫大胆进行事业重组、推进组织变革，大刀阔斧地整治佳能的“大企业病”。

“不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人品牌销售，只要能增加获利，也值得保留”的做法，御手洗富士夫做的不是简单的“加减法”，更在组织如何快速响应市场变化、动态创造企业核心竞争力上下功夫。在他上任后的5年间，佳能公司不但营收增加1.4倍，平均获利更增加2.7倍；有息负债也从1991年的35.2%，大幅减少到2002年底的5%。对于他的成功，美国《商业周刊》分析认为，御手洗富士夫结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。

近年来，很多大家耳熟能详的日本家电或电子企业苦苦挣扎，收到来自中国和韩国企业的挑战，业绩下滑或巨额亏损，对比之下，佳能受到的冲击相对很小，财务稳健、健步前进。

组织变革是企业永恒的课题

“在从生产、开发、销售等公司经营的全部过程中，我们一向致力于使其合理化，建立一个能够盈利的体制。这些年，我们一直在反复进行选择和集中，即有助于公司发展的项目，我们花大力气进行集中投资。反之，则毫不犹豫地舍弃。通过这种方式，佳能形成了一个可以盈利的经营体制，充实了自我资金，提高了抵御风险的能力，我们才取得了现在的成绩。”现在仍然掌舵佳能的御手洗富士夫说。

如今的佳能公司，将成像技术延伸到电影制作，把照相机、摄像机技术用于监控，其重点已经转向医疗设备、医疗器具的生产开发，以及生产自动化、无人化方面的机器人开发。过去，事业部制为佳能公司发展做出了贡献，现在和未来，事业部制还将面临全球巨变的考验，组织变革似乎是企业永恒的课题。

——摘自《卓越企业的经营哲学》（木元哲，祖林）