当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。

在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。

尤金时代，杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，虽然可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。比如，财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的估计。这说明，企业自身的有效信息传达是不畅通的，资源状况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的降低以及 劳动生产率 的提高。于是，皮埃尔三兄弟借杜邦重组的机会，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。

在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其他企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务层面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和 J. A. 哈斯克尔、H.巴克斯戴尔一起努力，在6个月内整合了美国炸药工业2/3的资源，包括以400万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林·兰德公司。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企业64家，实际控制 69家。

艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三兄弟接管后，他们在建立 中央集权 的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；后者微观，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向 总裁 报告。

家族怪人

在旅美作家 胡曼荻 的文章中，她这样描述约翰·杜邦：“杜邦夫人生了个儿子，叫约翰·杜邦（John du Pont），是杜邦家族的继承人之一，据说他在八十年代就身价两亿美元，在小镇上是显赫知名人物，他的一生充满戏剧色彩，却以悲剧收场，浓缩了富贵金钱并不能带来快乐的哲理。约翰孤僻乖戾，从小在费城郊外最知名的贵族私立男校就读，被 常春藤 盟校 宾夕法尼亚大学 招收，却中途辍学，跑到 迈阿密大学 就读 动物学 ，然后又回到费城郊外的一所大学获取自然科学博士。四十五岁出车祸手受伤，就此认识小他十六岁的 理疗师 ，不到六个月就闪婚，结婚不到一年马上又宣布婚姻无效，结果被前妻诉讼五百万离婚费，被控诉约翰用枪指着她，还把她往壁炉里推， 人格变态 。”

《狐狸猎手》便是这种“人格变态”的再次升级。约翰·杜邦他在宾夕法尼亚州创立的一个 摔跤 训练基地。当时著名的奥运金牌摔跤手大卫·舒尔茨与马克·舒尔茨应征入队训练。一直以来，大卫和杜邦都是好朋友，然而在不断的而出过程中，约翰让人捉摸不透，还撺掇马克吸毒，这直接影响了马克的摔跤成绩，再没有获取任何一枚奥运奖牌，直到1996年大卫被杜邦枪杀致死。杜邦最终被专家判定是 妄想型精神分裂症 患者，被判服刑30年，2010年死于狱中。这也无疑成为了杜邦家族的一段黑历史。

兄弟阋墙 ，为人不齿。然而，正是因为皮埃尔的举动，杜邦公司慢慢完成了从家族企业向 职业经理人 管理的企业转变。皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。

1914 年 董事会 支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟伊雷内·杜邦，他担任统管制造和销售的总经理，比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大。 1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司 通用汽车 ，便把总裁职位也交给了伊雷内。

由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构，经过了 第一次世界大战 的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增，杜邦公司的规模几何级数膨胀。战前的1914年10月，杜邦的三个主要 无烟火药 工厂的年生产能力为 840万磅，到了1917年4月，产量已经达到 4.55亿磅，增长54倍。1914到1918年，杜邦的员工总数由 5300人增加到85000人。