商业模式≠盈利模式！6000字带你理清商业模式| 人人都是产品经理

一、商业模式的定义

在讨论学习商业模式之前，我们先需要明确商业模式的定义，这样才能保证后续的科普和思考是在有效范围内的。

1. 什么是商业模式

商业模式的官方定义确实有一些晦涩难懂，但笔者的习惯是：对于新概念的理解，还是要 先找到准确的定义、再依据定义进行解读 。因为如果直接看一些口语化和非官方的解读，很可能会存在个人偏见和误差。所以，一如既往，在经过筛选后，笔者选择了3个比较可靠的定义供大家参考：

MBA智库中对商业模式的定义：

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成 一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统 ，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的 整体解决方案。

维基百科对商业模式的定义：

商业模型是一个 理论工具 ，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户，公司结构，以及，以营利和可持续性盈利为目的，用以生产，销售，传递价值及关系资本的客户网。

刘润对商业模式的定义：

商业模式=“商业”+“模式” 商业的本质，是交易；模式的本质，是结构。 商业模式，就是利益相关者的交易结构。

上述的描述稍显专业且角度不一，但我们还是可以提炼出几个有共性的关键词来进行解读：

商业模式的本质：一个系统的理论框架

商业模式涉及到的 核心角色 ：企业、客户、其他企业（合作伙伴、供应商、渠道、竞争对手）、投资人

商业模式的 核心内容 ：定义核心角色及其关系

商业模式的 核心流转 ：价值流、资金流

从上述关键词中我们可以隐隐约约看出4个点之间的关联性，下面，我们用一个例子来帮助大家理解商业模式：

某互联网公司发现教培机构有 教务管理和招生的痛点 ，于是便提出了一个解决方案，经验证后初步判断有一定的市场。但是，要持续完善这个解决方案并触达到更多客户则需要有一定的团队搭建、需要拉上合作伙伴和供应商一起，也需要能够说服一些投资人出钱。

那么，教培机构的校长和员工凭什么愿意使用自己的产品？合作伙伴和供应商愿意一起来做这个事情？投资人又为什么愿意投钱进来呢？

这时候就需要找到一个模型，这个模型要考虑到上述各方的利益：企业如何创造、传递价值给客户，从而获得价值（利润），合作伙伴和企业之间、和投资人之间又是如何进行利益交换。 通过这个模型，最终能尽量让整个商业体系中涉及到的所有角色都能获益、愿意一起来做这件事。

这个模型就是所谓的商业模型。

2. 商业模式是盈利模式吗

答曰：不是。

先从专业角度来看，商业模式包含推广模式、用户模式、产品模式和盈利模式:

（来源于网络）

由上图可见， 盈利模式只是商业模式的一部分 ，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

从概念上来看，盈利=收入-成本， 盈利只关注这个模式赚不赚钱、有没有利润 ；而商业模式则不只是关注这一条线，还要关注整个的价值流向、客户关系维护等。

例如，笔记工具Notion的盈利模式看似很简单，核心就是收增值费。但若要让用户愿意使用这个产品、要让产品推向并触达更多用户、要吸引更多投资等，就是商业模式还要再深入考虑的问题了。

二、互联网商业模式的类型

其实，在日常生活中我们就能接触到很多C端产品的商业模式，例如流量变现收广告费、京东自营电商购物收费等，但都是零散接触、可能很难做一个归类。

笔者也在网上查到了非常多的互联网商业模式类型梳理，从5个到55个都有，分类的角度和粒度都有所不同。看的时候能够理解，但看完也便只记得那3、4个最常见的商业模式了。

因此，这里分享一个笔者看完印象最深且最实用的分类方法，即该作者将商业模式分为了如下3类： 入场费、过路费、停车费。

入场费 ：想要进门看个究竟，就必须要交一笔费。

过路费： 此路是我开、此树是我栽，要想从此过，留下买路财。你从我这里路过时赚了多少钱，我就要抽取一部分的抽成。

停车费： 要想在我这里获取车位（资源），那就需要花钱消费，付停车费。

仔细想了想，虽然上述3种类别不能概括所有的类型，但基本能够涵盖大部分常见的商业模式，且形象而好记。

那接下来，我们就把常见的商业模式都归进这3类:

如果你对商业模式的类型还有更多想要了解的需求，可以收藏下面这张总结很全的图。

多种商业模式交错叠加 在一起运行的，不局限于上述的某一类。

文章看到这里，你有没有内心冒出来一个问题：传统行业很少讲求商业模式，而互联 网为什么这么重视商业模式 呢？

这里其实有2个原因：

一是因为传统行业的渠道、客户、合作伙伴等关系相对固定而传统，因此，传统行业更多思考的是产品本身的问题；而互联网本身就是一个能够连接万物的工具，它除了打磨虚拟产品本身之外，还可以在固有模式的利益链上大展身手，例如抓住一些低效和不平等的环节去进行优化，都有可能引发商业模式的再创新和利益再分配。因此，互联网在商业模式上更容易发生创新。

二是因为传统行业其实有很高的入场壁垒，而互联网行业因为信息和资源透明反而竞争更为激烈。因此，一家互联网公司不仅要产品本身能打，也要有较好的商业模式才能在市场上立足。

以上，我们就完成了互联网3种商业模式类型（入场费、过路费、停车费）的学习。

三、商业模式分析利器：商业模式画布

其实，前面学完的2个内容都是在为第三步打基础，因为商业模式本身就是一种理论工具，需要设计和持续优化。那么，这一步我们就来分享下如何去分析一家公司的商业模式。

在和大家分享设计商业模式之前，想先和大家分享这段关于学习商业模式意义的话，我很喜欢：

无数企业家、学者、机构都在孜孜以求地寻找独特的，可以让企业产生魔法式变化的商业模式。在现实商业世界中有一种很有意思的情况，我们通过某些成功企业的案例来对其商业模式进行研究和梳理，找到其中的过人之处，自以为学会了什么。

但是，这其实只是一种错觉，一个商业模式诞生后，它就成为了这家企业所独占的东西，就 像企业的DNA和血液 ，其他企业是很难模仿这种模式去创造另外一家拥有相同能力的企业的。对企业来说，商业模式是一个过程，而不是一个静态的东西。

我们设计商业模式，不是在获取一个灵光一现的启发，而是根据企业自身的情况，去建立一套属于自己的系统。一棵树很容易栽，但想要获得一片森林却非常困难，而 商业模式不是那一棵树，正是用时间浇灌出来的森林。

对任何一家企业来说，商业模式的设计和学习就像绘画，你可以通过临摹来练习，但你最终要学会自己去创造， 在一张白纸上勾勒你自己的蓝图。

——倪云华《什么是商业模式》

没错，在看过往的成功案例时，我们不能自居为上帝视角，因为我们不可能完整百分百还原当时的所有环境和条件；更不能抱着学了他人成功案例后，就觉得「I can I up」了。

学习成功案例更多只能帮助我们提炼他们的共性，从而获得一些理想情况下可复用的知识理论框架。当遇到机会时，揣着这些理论框架的你，也许能够更迅速的反应过来（但也有可能容易陷入知识的诅咒）；但如果大脑一片空白，概率相对会没那么高，但也不排除会遇到天上掉馅饼的绝佳机会。

因此，笔者还是倾向于将学习理论框架和成功案例摆在一个参考和指导的位置，学了，成功的概率会更高，但并不代表绝对的成功。

那么，都有哪些商业模式设计方法和模型呢？

这里将简单介绍2种，并详细介绍后一种：商业模式画布。

模型一：麦肯锡的7S模型 （适合中大型企业）

在企业的战略和商业模式设计过程中，要考虑包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Values）在内的七个方面。这七个方面协调共生，共同构成了一家企业的商业模式。

（图源网络）

模型二：商业模式画布 （适合初创和中小企业）

商业模式画布图（Business Model Canvas）是一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。

下图就是一张商业模式画布的示例，该图由9个方格组成，每个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

（图源站酷）

这张图是一个较为平面的画布图，可能一时间很难get到从哪里开始看、这9个元素之间的关系是什么。因此，我们将上述这张图再立体和生动化之后，得出下图:

（图源网络）

上图左半部分：是一家企业要 「创造价值」 所需要的元素：合作伙伴、关键业务、核心资源，同时需要对应付出成本；

中间部分：是企业要 「传递价值」 所需要的元素：价值主张、客户关系、渠道通路，同时也需要付出一定的成本；

最右部分是： 「获得价值」 所对应的元素：客户细分、收入来源；

商业模式画布能够清晰的展现一家企业从 创造价值-传递价值-获得价值 的过程，我们能很清晰的看出来每个部分的核心动作是什么，它们之间互相是怎样的关系。

那么下面，我们来分开讲讲这9个格子分别代表什么意思（以下为搬运内容）。

1. 客户细分

1）客户细分的类型

大众市场：是基本不会区分的客户群体，如「可口可乐」

小众市场：是具体的专门的市场，如「养蜥蜴的爱宠人士」

求同存异的客户群体：是有同样的问题，但需求有些许区别，如「B端客户、C端客户和G端客户」

多元化的客户群体：这种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的，如「使用网络云盘」

多边平台/多边市场：有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，如「淘宝面对商家和消费者」

2. 价值主张

1）价值主张6要素

目标客户：市场细分以后确定的目标客户群体

痛点问题：你的目标客户想要得到你提供产品或服务时所处于的状态、遇到的问题

产品和服务：你提供的产品或服务是什么

用户利益：你所能提供给客户的好处和利益是什么

竞争对手：主要的竞争对手

竞争优势：区别于你的竞争对手主要的不同之处

2）价值的类型

新颖：新式的体验和服务，如「迪士尼上门行李寄送服务」

性能：改善产品和服务的性能也能创造价值，如「南孚聚能环」

定制：定制化以满足客户的特殊要求，如「定制婚礼策划」

把事情做好：把事情做好，创造一个优质的体验，如「海底捞」

设计：设计带来差异，所以就会产生价值，如「保时捷」

品牌/地位：通过使用或显示某一品牌来表现身份，如「香奈儿」

价格：以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，如「小米手机」

成本缩减：帮助用户削减成本，如「瓜子二手车」

风险控制：帮助用户抑制风险，如「稳定收益的基金、保险」

可获得性：将产品和服务拓展到更多的客户，如「农村快递」

便利性/实用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，如「笔记本电脑」

3. 渠道通路

1）渠道的价值

知名度：使客户更加了解公司的产品和服务，如「淘宝的广告」

评估：帮助客户评估一家公司的价值主张，如「apple线下体验店」

消费：提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，如「移动营业厅」

传递：向客户传递价值主张，解决问题、实现需求，如「迪士尼乐园」

售后：向客户提供售后支持，如「apple的天才吧」

2）渠道的分类

所有权：自由渠道、他有渠道

形式：线上渠道、线下渠道

4. 客户关系

1）客户关系的价值

吸引用户：开发新的客

留住用户：留住原有客

维系转化：增加销售量，提高消费

2）客户关系的类型

私人助理：基于人际互动，客户可以与客户代表交流，并在销售过程中以及购买完成之后获得相应帮助，如「客服、导购

专门的私人助理：要求为每一个客户制定一个固定的客户经理，这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，如「私人医生、房产销售

自助式服务：只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道，不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，如「ATM、自助售票机

自动化服务：将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合，如「微信广告的定制投放平台

社区：在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，如「贴吧、豆瓣

共同创造：与客户共同创造价值，许多公司超越了传统的客户与供应商的关系，而倾向于和客户共同创造价值，如「知乎、大众点评

5. 收入来源

1）收入来源的类型

资产收费：最常见的收费方式，如「房产

使用收费：特定服务收费，如「电信运营商

订阅收费：通过重复使用的收入来收费，如「视频网站会员

租赁收费：通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，如「共享单车

授权收费：将受到保护的知识产权或形象等授权，如「专利费用、IP使用费、形象代言人、安卓系统授权

经纪收费：为整合多方利益的中介服务费，如「房产中介费

广告收费：各种广告宣传推广服务费，如「爱奇艺的视频广告和搜索引擎的推广费

6. 关键资源

1）关键资源类型

物理资源：厂房和设备等有形资源，如「传统产品制造商

无形知识性资源：品牌、产权、形象，如「迪士尼IP

人力资源：人员，如「华为的研发人才、腾讯拥有的广大社交用户

财务资源：资金，如「投资机构的资金注入、京东的企业现金流

7. 关键业务

1）关键活动类型

生产制造：核心要生产和制造商品，如「李宁生产鞋子和衣服

解决问题：为个别用户提供解决方案，如「设计公司提供的工业、品牌、服务设计等

平台/网络：以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，如「微博要维护自身的服务器

8. 合作伙伴

1）合作伙伴的价值

商业模式优化及规模效应：如「可口可乐的价格

降低风险和不确定性：如「大部分网点使用支付宝和微信支付

特殊资源及业务活动的获得：如「腾讯与京东的战略合作

2）合作伙伴的类型

非竞争之间的战略同盟：如「绿盛QQ能量与《大唐风云》的合作

竞争者之间的战略同盟：如「许多手机品牌互相授权专利

为新业务建立合资公司：如「钉钉投资teambition的合作

基于供应关系的合作：如「麦当劳和鸡肉农场的合作

9. 成本结构

固定成本 ：成本总额不随业务量而变的成本，如「主要管理人员的工资、前期的设备投入、租金等

可变成本 ：随数量的变化而变化，一般是实际业务开始后产生的成本，这些都是原材料、电力消耗费用等，如「多制造一台电脑，就需要多采购一个屏幕

通过上述9个维度的分析，我们就能得出一个企业大致的商业模式，即它通过什么样的产品服务于什么样的客户？它自身的核心价值主张、核心资源是怎样的？它与谁一起合作来做这些事？整个公司能不能赚钱、盈利模式是怎样的。

再和大家分享一个另外一种分析商业模式的小方法，那就是 看财报 ：通过财报中的收入模式、成本和利润等来倒推该公司的商业模式。

下图为阿里巴巴官网上公开的财报截图。

我们能清晰地看出阿里巴巴的核心收入来源包含核心商业（87%），云计算（8%）、数字媒体及娱乐（4%）、创新业务及其他（1%）。虽然阿里巴巴产业版图极大，但中国零售商业还是其最主要的核心收入来源
以上，我们就学会了通过 商业模式画布和看财报 来分析一家企业商业模式的方法，但距离真正设计好的商业模式还有很长的路要走。

四、SaaS产品的商业模式

前面都是偏向于理论的长篇大论，缺乏真正的实践，因此，第四部分就以SaaS产品为例，来画一下SaaS产品的商业模式。

1. saas常见商业模式

对于SaaS产品而言，常见的商业模式有如下5种：

终身入场费：传统软件买断模

一次性入场费：基础saas订阅费

（Salesforce定价）

过路费：经营或交易类saas进行流水抽

停车费：基于基础服务的增值服商业模式≠盈利模式！6000字带你理清商业模式

（有赞商城内的积分商城增值应用）

停车费：定制功能的开发费

2. 以教培SaaS——校宝为例

校宝是一家为教育培训机构与K12全日制学校提供SaaS信息化服务的企业，此外，还更进一步用金融服务、内容服务和营销服务等增值服务多方面赋能机构，真正助力学校成长与发展
下面我们根据校宝官网及财报来推算其核心的商业模式。

（因信息收集有限，可能不绝对准确）

从上述的分析中我们可以发现，在商业模式上，校宝这家企业有2个和其他教培SaaS不同的点：
一是背靠蚂蚁集团，因此拓展了较多的金融业务。

二是除了教务管理的核心业务之外，还发展了收银、保险、培训课程、硬件销售等其他周边业务，从而让整个企业的商业模式 不仅仅局限在SaaS订阅费用收入 上。

本文的内容更多以扫盲为主，只涉及到 基础概念和框架 。其实，笔者对于如何设计好的和优化当前的商业模式也没有太多深刻的实战经验，因此，未来关于 商业模式更进阶的思考和设计 就需要你通过不断地学习和实践来进行完善了。等到笔者也积累一些经验，后续会再和大家交流分享。

作者：冰冰酱；公众号：setmefree

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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