业务-IT 一致性假设

业务 IT 对齐的关键含义是在企业中存在层级关系——业务功能优于从属它们的 IT 功能。 “IT 的存在是为了支持业务”是一种委婉说法，它清楚地建立了这种层次结构，以及它所暗示的一切，但没有明确说明。

业务至上：基本前提是价值是由企业中的业务功能创造的。 IT 职能本身并不会创造价值，而是在其价值创造计划中支持业务职能。换句话说，IT 是一种支持功能，用于支持组织中的业务功能。因此，IT 所做的一切都必须符合一项或多项业务功能的计划。

业务驱动 IT：业务制定战略，其需求设定了 IT 行动的议程。业务战略推动 IT 战略规划。该模型提供了基于 IT 限制的调整，例如 IT 能力的缺乏和/或 IT 项目实施的延迟。调整业务战略以在这些限制范围内考虑 IT。然而，IT 能力并不能推动业务战略。 IT 职能的顺序起源与这种心态有很大关系——IT 紧随业务而来，因此 IT 必须跟随业务！

IT 功能支持业务功能

IT功能必须与业务功能配合

IT 职能部门必须安排其活动以适应不断变化的业务需求

IT 组织必须在业务功能后面排队

IT 功能遵循业务功能

IT组织的地位不如业务职能的组织

从历史上看，IT 独立于其他职能部门运作，并被视为成本中心——可用于响应技术请求并在机器损坏时修复机器。

随着社交网络和 Web 2.0 的出现，组织开始转向数字优先的思维方式。 IT 团队现在被视为战略推动者——就业务战略、安全性、投资和公司范围的实践做出决策。

但在一些组织中，发展缓慢——部分原因是很难从 IT 的日常需求中退后一步。一些团队陷入“灭火”并响应临时请求。其他人则专注于战术工作——例如监控基础设施性能、部署新的软件版本或解决中断的服务。当然，战术工作也有它的位置。但 IT 团队需要明确他们试图在更高层次上实现的目标。与业务不协调的团队将难以解决组织挑战，并可能陷入不断变化的路线的陷阱。

IT 业务协调还需要文化转变，这似乎与传统的公司结构相反。协调需要打破孤岛并分散 IT — 组织必须适应为 IT 部门带来更多可见性和战略重要性。

业务和 IT：当前状态的问题大多数公司都同意业务和 IT 没有尽可能密切地合作来优化他们的服务和产品交付。经常提到的原因？传统业务部门的功能与技术非常不同。其他原因：刻板印象使人们对企业如何看待 IT 产生误解，反之亦然。非 IT 人员认为 IT 太技术性而无法理解，他们可能无法认识到 IT 参与核心创收活动，如销售、营销、客户服务等。

尽管这些刻板印象在 21 世纪正在发生变化，但不同的学科确实具有本质上不同的文化、目标、激励措施、语言和技能组合。这就是写作对某些人有意义的方式，而另一些人则更喜欢使用数字和电子表格。

尽管 CTO 和 CIO 等角色有所提升，但技术领导层在尝试与业务部门协作时仍会遇到重大困难。您可能很容易识别出有问题的 IT 业务关系。这些差异正在损害您的公司的指标通常出现在以下问题中：

表现不佳和/或成功有限

投资回报率低的昂贵投资

阻碍服务交付的瓶颈，可能是通过缓慢或错误的部署

流程和解决方案之间的绊脚石（也许是彻底的斗争）

混乱或乏善可陈的客户服务

对最终用户和潜在客户的沟通和支持不佳

无论您提供什么产品或服务，今天的每个组织都必须成为一家技术企业。这种转变是不可避免的，随之而来的是 IT 与业务对齐的概念：IT 支持业务，业务推动 IT 工作。两者都不是必要的；两者都是创收的。

业务 IT 调整最佳实践

IT 功能相对于业务功能的这种分层定位限制了，而不是增强了企业使用其信息技术资产和能力交付的价值。随着时间的推移，业务 IT 一致性正在被业务 IT 融合所取代——在这种模型中，IT 功能与业务功能联合在一起，并具有基于协作、合作和团队合作的工作关系。

IT 驱动业务：互联网的出现和随后的业务边缘化表明了这种模式的严重局限性，该模式正在被纠正，以便让 IT 使用电子战略来驱动业务

业务-IT 对齐是一种动态状态，在这种状态下，业务组织能够有效地使用信息技术 (IT) 来实现业务目标——通常是提高财务绩效或市场竞争力。一些定义更多地关注结果（IT 产生业务价值的能力）而不是手段（IT 和组织内的业务决策者之间的和谐）[5]

IT 调整领域[6]

每个组织都有自己独特的 IT 对齐需求——其独特的 IT 对齐指纹。就像一只手有五个手指，并不是所有的手都是一样的。每个人都有自己独特的一组指纹。 IT 协调也是如此。 IT 容易错位的手指或区域有五个。根据公司和情况，“错位”的感觉可能来自这些领域中的一个或多个。以下是 IT 一致性的五个方面，以及用于识别一致性问题和机会的实用观点。

策略驱动的对齐：这是最常与对齐相关的区域。这也是最容易被误解的。战略驱动的对齐指的是三件事：

(1) IT 项目组合直接满足业务社区的需求；

(2) IT项目和预算可以直接与公司战略挂钩；和

(3) IT 投资（如适用）构成公司核心战略的一部分。

运营一致性：这一要素的核心是 IT 团队采用一种运营模式来提供与公司整体运作方式相吻合的服务和支持。简而言之，如果战略驱动的一致性是关于完成了什么，那么运营一致性就是关于如何完成。特别是 IT 服务的交付方式。

日历对齐：日历对齐是关于与整个组织的循环日历、节奏和时间“同步”。简单地说，日历对齐意味着将组织活动的三个相互关联的领域相吻合：

(a) IT 愿景、战略和预算日历

(b) “大事件”公司日历；和

经济一致性：经济一致性是指一组预算分配、跟踪和报告活动，以及它们如何与组织内对成本的理解和呈现相结合。由于 IT 一直在展示项目和预算（其中许多都分配给多个组），因此需要经济协调以确保每个人都使用相同的成本语言。听起来很简单，但事实并非如此。 IT 通常需要以不同于其他领域的方式跟踪和管理成本，而这种需求可能会导致严重的脱节。

文化一致性：公司有个性，内部的部门也有。企业个性源于众多软品质的组合，很难完全量化或定义它们。但有一件事是肯定的；当你看到它时你就知道了。文化一致性意味着对

(1) 公司对技术和技术相关问题的总体态度；和

(2) IT 人员作为更大群体成员的个性和契合度。

识别业务驱动因素：在此步骤中，我们识别推动 IT 的业务需求。换句话说，需要 IT 支持的业务需求是什么？公司是否推出了需要新的履行系统的新产品？该公司是否正在收购另一家需要使两者的系统合理化的公司？这些业务需求不断变化。应定期识别它们，以便采取行动应对。

创建 IT 愿景：既然我们知道了我们的业务需求，那么 IT 可以如何提供帮助？此步骤确定满足业务优先级所需的 IT 能力——战略、流程、基础设施和组织。起点？对 IT 的愿景。这一愿景奠定了推动创建这种 IT 能力的一般指导方针或政策。请记住，根据他们的基本信念，两个人可能会对相同的要求做出不同的反应。在尝试回答 IT 能力问题之前，将这些潜在的态度和信念表达为愿景非常重要。

评估当前的一致性：此步骤回答了以下问题：当前的 IT 能力与设想的 IT 能力相比如何？对齐有三个维度——投资、资产和组织。通过回答所有三个问题，此步骤评估沿这三个维度的对齐方式。

识别一致性差距：将期望或“未来”的 IT 能力与当前或“原样”的 IT 能力进行比较，可以识别导致不一致的差距。同样，这种比较是在三个维度上进行的——投资、资产和组织，以精确识别错位的根本原因。一旦我们找到了根本原因，我们就可以确定潜在的修复方法。一个“修复”可以潜在地解决多个差距！

优先考虑 IT 计划：上一步为我们提供了可以使业务和 IT 保持一致的“修复”列表。但是，我们可能无法对它们采取行动——所有组织都受到能力限制。更重要的是，我们不应该对所有这些都采取行动。有些修复比其他修复更容易。有些提供了更大的“物有所值”。我们不应该同时攻击整个列表还有其他原因。因此，必须优先考虑此列表。这一步就是这样做的。

评估实施选项：“修复”或 IT 计划的优先列表是实施规划的起点。这是确保成功的关键步骤。通常，组织忘记计划实施并为超出预算或延迟或失败的项目付出代价。此步骤获取计划列表并为 IT 创建路线图。该路线图是仔细计划的结果，该计划由一个主要考虑因素驱动 - 风险。

创建迁移计划：此步骤为 IT 路线图创建迁移计划 - 步骤、可交付成果、责任、时间安排等。这是一个计划。它需要这些关键元素的一些细节。然而，试图把它压低到某个点之外是徒劳的。没有任何计划经得起时间的考验。因此，当我们在实施开始后学习新事物时，也应该修改这个计划。

调整 IT 战略：这是确保在我们实施 IT 解决方案以应对不断变化的业务需求之间建立联系的关键步骤。如果我们继续前进而不回头，那么当我们完成时，世界可能已经远离并且使我们的解决方案变得无关紧要！我们必须跟踪不断变化的商业世界——内部和外部——并确保我们的解决方案符合要求。如果他们不是，那么高级领导层有责任确保我们不会继续那些不是的举措。把好钱放在坏钱后面从来都不是一个好主意。为做出这些艰难的决定而支付 CIO 的报酬。

这是 IT 战略的科学。然而，也有一种 IT 战略的艺术来自于做几次。这种艺术或直觉在使业务和 IT 与这 8 个步骤保持一致方面起着同样重要的作用。

业务-IT 协调的阶段

一种常用的方法是“IT/业务调整周期”，它引入了一个简单的框架，IT 组织可以采用该框架来管理广泛的活动。周期的四个阶段是：计划、建模、管理和测量。周期的四个阶段是：计划、建模、管理和测量。遵循此周期可促进业务和 IT 经理之间在组织范围内共享的期望，并为广泛的活动定义一个通用框架，共同服务于使 IT 和业务目标保持一致。该周期还确定了 IT 职能组内部和之间的最佳实践和通用流程，以使 IT/业务对齐具有可持续性和可扩展性。当与软件应用程序和监控工具集成和自动化时，此框架功能最佳。

计划：将业务目标转化为可衡量的 IT 服务。计划阶段有助于缩小业务经理需要和期望的内容与 IT 提供的内容之间的差距。据 Giga Research 称，组织不善的 IT 领导者仍在试图向他们的业务同事解释技术管理问题，并且没有在理解业务问题和按照业务经理的条件下与业务经理沟通方面取得飞跃。为了缩小业务期望与 IT 交付之间的差距，IT 需要持续对话，以业务术语阐明业务需求。如果没有持续的对话，IT 可能无法确定提供哪些 IT 服务或如何有效分配 IT 资源以最大化业务价值。此外，当业务需求发生变化时，IT 应该适当地调整和修改服务产品和 IT 资源。 CIO 应强制要求使用规范的服务级别管理流程，从而就支持业务目标所需的特定 IT 服务和服务级别达成一致。然后，IT 管理层可以将服务定义和服务级别转化为授权和指导 IT 资源的基本规则和优先级。最后，IT 需要一种方法来衡量和跟踪业务级服务和支持服务的底层功能。

模型：设计基础架构以优化业务价值模型阶段确定了在承诺的服务水平上交付 IT 服务所需的资源。此阶段涉及将 IT 资产、流程和资源映射回 IT 服务，然后对支持这些业务关键服务的资源进行优先级排序和规划。衡量一致性成功与否的底线是 IT 处理业务经理关心的事情的程度。这意味着 IT 必须有适当的流程来确定项目、任务和支持的优先级。为了成功地确定资源的优先级，IT 需要一个服务影响模型以及一个集中的配置和资产管理存储库，以将基础架构组件与特定的 IT 服务联系起来。如果 IT 要在商定的服务水平上有效地规划、确定优先级并始终如一地交付服务，同时降低成本，这种组合是必不可少的。

管理：通过整合的服务支持推动结果管理阶段使 IT 员工能够提供承诺的服务水平。 CIO 可以通过为业务用户提供提交所有服务请求的单一位置并根据预定义的业务优先级确定这些请求的优先级来确保他们的组织满足期望。如果没有单一的服务点请求，就很难管理资源以满足商定的服务水平。此外，如果没有有效管理 IT 基础架构和所有变更的方法，IT 人员将面临导致故障的风险。为确保服务台的有效性，IT 人员需要提供：

一种根据业务影响确定服务请求优先级的方法。

严格的变更管理流程，以最大程度地降低对服务水平承诺产生负面影响的风险。

一个 IT 事件管理系统，用于监视和管理支持关键业务服务的组件。

支持按承诺水平交付服务的基础运营指标，以及使用这些指标衡量和跟踪服务水平承诺进度的方法。

衡量：验证承诺并改进运营衡量阶段提高了对运营和服务水平承诺的跨组织可见性。传统的 IT 管理工具在功能孤岛中运行，将数据收集和运营指标限制在专注的功能领域。它们通常更多地与技术相关，而不是与业务目标相关。组件级别的度量和度量对于持续的服务可用性当然很重要。然而，为了支持实时资源分配决策，必须在更广泛的业务环境中解释这些措施，包括它们与关键业务服务的关系。如果没有用于解释度量和指标的业务上下文，孤立的职能组就无法全面了解支持业务目标的 IT 服务。通过致力于周期并使用软件解决方案集成和自动化活动，CIO 可以调整整个组织，以进行克服障碍的系统改进。

业务-IT 一致性的关键特征

业务-IT 一致性将信息技术与组织的战略、使命和目标相结合。实现这种一致性的关键特征是：

组织必须将信息技术视为改变业务的工具。这包括探索其他收入来源并将其业务的其他方面相互整合。例如，使用一个中央数据仓库来合并两个独立但合作的业务。

组织必须将外部和内部的客户服务放在最重要的位置。组织与其客户之间的沟通不能丢失。

组织必须在不同部门和工作职能之间轮换 IT 和业务专业人员。他们必须具备业务双方的知识和经验，才能实现理解和沟通。具备这三个特点后，

一个组织必须为 IT 和业务员工提供明确而具体的目标。这将创建两个实体的集成以实现共同目标。

确保 IT 和业务员工了解公司如何赚钱或亏钱。这一点很重要，这样资金就不会被不小心倾注到 IT 部门，也不会带来投资回报。

组织必须创造一种充满活力和包容性的公司文化。不仅要有信息的统一，还要有一个整体的公司。

业务-IT 协调的关键成功因素

服务组合管理使企业能够就 IT 投资做出合理的决策。 不应该因为服务是行业标准而实施服务，而是因为有一个很好的商业案例证明了明确的投资回报。服务组合管理的职责是将客户期望的结果与企业构建和交付服务所需的投资进行比较。

正如 ITIL® 服务战略手册所定义的，服务战略定义了服务提供商为实现组织的业务成果而需要执行的视角、位置、计划和模式。服务战略为服务设计和服务需要实现的目标设定了广泛的方向。服务战略还定义了设计服务在服务运行时需要实现的具体结果。

持续服务改进 (“CSI”) 以服务战略为主导，使用定义的战略和期望的结果作为评估服务成功与否的基础。 同时，CSI作为战略的发起者。通过持续的评估和衡量，CSI 有助于确定战略需要改变的地方以及如何使其更有效。 CSI 还检测服务使用和结果的变化，并确定服务的持续相关性。

业务关系管理（“BRM”）在战略和战术层面实现了服务提供商和客户之间的联系。 BRM 通过了解客户及其业务需求，在服务提供商和客户之间建立并维护业务关系。 BRM 还将业务目标与服务提供商的活动保持一致，并实现业务所需的结果。

服务水平管理 (“SLM”) 确保所有当前和计划中的 IT 服务都交付到商定和可实现的目标。 这是通过对 IT 服务目标和成就的协商、同意、报告、监控和审查的持续循环，以及通过启动纠正措施或提高所提供的服务水平来实现的。

业务-IT 协调的好处

Wagner 和 Weitzel (2006) 的研究得出结论，战略 IT 业务调整和运营调整都是竞争优势的积极影响因素。对齐的最大好处是实现战略业务成果。通过协调业务和 IT/IS，组织可以更好地开发和提供具有更一致质量水平的市场领先产品和服务。其他主要好处包括：

客户服务——可以通过更有效和一致的客户处理、增加客户知识和洞察力来改进。

组织敏捷性——通过标准化和重用成熟组件来管理业务需求的系统对齐，而不是迭代开发对齐，这可能会导致系统多样性和扩展问题，从而大大提高了敏捷性。如果管理不当，敏捷性有利有弊。

运营效率——与供应商、客户、服务提供商的业务关系很复杂。 IT/IS 需要有效地与这些关系的需求保持一致，以提高效率。

降低 IT 成本——在 IT/IS 迭代开发的情况下，没有太多“宏观”考虑到组织一致性需求，这将增加资本成本并产生难以支持的分散解决方案。 IT/IS 对齐将促进标准化和整合，从而降低成本。

风险管理——对齐计划迫使组织考虑其系统针对各种因素（法律、合规性、监管）的有效性。通过提高可见性，一致性还有助于风险的持续管理。

业务-IT 对齐的绊脚石

十多年来，业务和 IT 领导者一直在谈论 IT/业务协调的必要性。他们都希望成功对齐带来的好处，例如提高业务效率、降低成本、提高敏捷性等……然而，尽管了解 IT/业务对齐的重要性……这仍然是许多公司的问题。

缺乏沟通：“ 简而言之，阻碍公司实现 IT 和业务目标完全一致的因素就是沟通——或者说缺乏沟通， ”Logicalis 美国高级副总裁 Mike Martin 说。 “今天，组织的生存和呼吸基于他们收集并用于做出关键业务决策的信息，以及他们与客户和供应商的沟通。这些信息由 IT 部门的人员收集、存储、处理和分析。该公司的通信能力与其计算基础设施息息相关。因此，如果不让 IT 参与战略规划，公司的业务和 IT 目标将无法保持一致。他们甚至不会在同一页上。”沟通是许多业务问题的基础，对齐也不例外。如果业务在没有 IT 输入的情况下做出技术决策，或者如果 IT 部门在没有涉及业务的情况下做出业务决策，那么协调是不可能的。

对 IT 的角色缺乏共识： “一个很大的绊脚石是人们认为 IT 不是业务的一部分 ，”CapApex 首席执行官 Carlos Pardo 说。 “这不是真的。一旦企业明白 IT 是公司成功不可或缺的一部分，就更容易协调彼此的努力。”在这里，我们看到了沟通问题的根源。如果企业不将 IT 视为处于同一级别，他们将无法与 IT 部门进行适当的沟通（或协调）。不幸的是，这种情况经常发生，因为许多企业仍将 IT 视为成本中心。 Autotask Corporation 产品管理副总裁 Patrick Burns 解释了将 IT 管理为“成本中心”的问题如何阻碍 IT/业务协调：“这种方法阻碍了问责制，并导致 IT 被视为预算的“黑匣子”费用或开展业务的必要成本，而不是可以提高业务绩效和成果的战略投资。”

缺乏长期思考： 随着技术的不断发展，IT 部门必须不断适应。然而，这需要企业进行定期投资——一些企业领导者对此并不十分了解。 “在过去 12 年的软件开发中，我注意到最大的业务/IT 错位是 Stephen Covey 所说的‘ P/PC 平衡’，即生产和生产能力之间的平衡。 ” Snip Salon Software 首席执行官 Jason Swett 说。 “另一种说法是金鹅和金蛋之间的平衡。” Swett 更详细地解释了这一概念：“经营企业的人通常只关注金蛋（例如销售、新功能），很难理解投资于企业 IT 基础设施长期可持续性的重要性（例如教育/培训、代码重构、编写自动化测试）。结果是，随着基础架构变得越来越不稳定并且更改/添加变得成倍增加，最终生产能力会变得缓慢。忽视金鹅的健康，获取更多金蛋的能力就消失了。”

缺乏现代技术： 通常，技术本身会阻碍 IT/业务协调。 IT 部门与过时的企业软件或应用程序捆绑在一起，将大部分时间和精力集中在保持正常运转。旧系统的维护要求和不灵活性给 IT 部门带来了束缚，使他们无法为企业提供现代解决方案。 “采用封闭系统、专有环境和孤立的组织管理，”伯恩斯说。 “与本地交付模型相关的旧技术维护成本高昂且繁重，取代了更高价值的 IT 活动。与开放数据标准不兼容会抑制集成机会和业务敏捷性。 IT 与其他部门的隔离阻碍了业务目标的一致性。”

缺乏资源 ：许多 IT 部门只是人手不足或缺乏成功所需的资源。由于 IT 经常超负荷工作，他们没有时间或精力专注于战略业务问题。 MRC 软件开发经理 Tyler Wassell 说：“缺乏资源和战略计划通常是使 IT 更紧密地与其核心业务保持一致的两个主要障碍。” “要成功做到这一点，IT 不仅必须投入稀缺资源，还必须弄清楚如何在整个组织内以某种程度的统一性交付不同的解决方案，并确保对数据资产的控制。”

业务-IT 协调挑战

一个组织可以在没有详细了解其未来方向的情况下成功购买、部署和管理 IT/IS，但如果没有以正确的格式和正确的详细程度制定业务战略，则组织可能会在这样的情况下塑造和引导其技术一种防止未来对齐的方法。 Carr (2003) 对 IT/IS 战略使用的“漂移”观点提供了一些支持。他的观点是：

IT是一种商品

由于其无处不在已经成熟并失去了战略价值

呼吁管理层将注意力集中在最小化 IT 相关风险上。

然而，他没有承认其战略价值很可能在长期内实现，并且其本质上难以承认和评估。他还忽略了商业价值可以来自 Facebook、谷歌和黑莓等创新形式的 IT/IS。卡尔最近的作品（2008 年）大开关：重新连接世界，从爱迪生到谷歌似乎清楚地表明 IT 是一种战略工具。

Levy (2000) 使用基于资源的观点警告说，IT——甚至是统一的 IT——本身并不是战略性的。为了使 IT 具有战略性，它必须是有价值的、独特的，并且竞争对手难以模仿。正式的商业战略对于商业经理来说往往过于模糊，难以理解（Campbell，2005）。商业环境在不断变化，因此可能不存在对齐的“状态”。一个组织做出的战略选择经常会导致其他组织的模仿。因此，战略调整是一个随时间变化和不断适应的过程（Henderson 和 Venkatraman，1993）。 Van Der Zee 和 De Jong (1999) 引用了对齐的一个主要问题，即业务和 IT 规划过程之间的时间滞后。也就是说，鉴于业务环境和技术变化如此之快，一旦制定了 IT 计划，该计划和技术很可能已经过时。此外，大多数计划的问题在于，它们没有表明我们的业务价值以及组织计划实现的战略或战术业务收益。

对业务/IT 对齐的批评

商业/IT 一致性研究的批评者认为，在工作世界中，一致性不会成功，因为战略不是一个清晰的概念，因为各种动荡、不可预测的情况让经理们在企业战略中得过且过、下注和修补。（Chan 和 Reich，2007 年）。 Chan 和 Reich 看到的挑战之一是企业战略是未知的、不明确的或难以适应的。这带来了重大挑战，因为大多数对齐模型都预设了 IT 组织可以自行调整的现有业务战略。管理者可能会在所支持的策略、使用的策略和管理行动之间的差异方面面临模棱两可的问题，其中许多可能相互冲突（Chan 和 Reich，2007 年）。战略规划和调整的批评者认为，在不确定性和灵活性占主导地位并且战略意图难以表达的时代，结构化战略过程的隐含主导地位是值得怀疑的（Ciborra，1997 年在 Avison 等人，2004 年）。 Bain & Company (Shpilberg et al, 2007) 的一项研究中提到了对齐警告。他们得出的结论是，与传统观念相反，IT 驱动的增长之路首先在于提高效率，然后才能确保 IT 项目与业务高度一致。仅靠良好的一致性是不够的，更糟糕的是，它会分散 IT 部门对高 IT 绩效的注意力。这称为对齐陷阱。（见下图）

source: Frank Coster

业务-IT 协调、治理和转型

成功实现 IT 业务协调的关键是在组织内部和外部流程价值链的每一步创造价值。这种价值是通过技术和流程改进创造的。由于我们正在讨论 IT 在创造价值中的作用，我们可以将 IT 视为组织流程的推动者和变革者，从而在组织的内部和外部价值链的每个链上提高生产力和更高的价值。此外，许多组织使用 IT 来自动化、集成、吸收和交付业务流程中的实时信息。因此，在这些情况下，业务驱动力是利用这些流程之间的协同作用，否则这些流程效率低下。此外，组织还使用 IT 来加强其运营，这被称为实现规模经济的好处。除此之外，IT 还被用于扩展到新的地理和虚拟市场领域，因为自动化和使用 IT 通常会为最终用户带来随时随地的体验。要实现所有这些，IT 和业务职能部门必须作为一个团队以协同方式协同工作。 IT 必须成为转型的工具以及持续竞争优势的源泉。例如，如果您的银行提供 24/7 全天候虚拟银行服务以及广泛的 ATM 网络，您会更喜欢银行营业时间受限且迫使您访问分行进行小额交易的竞争对手吗？这就是 IT 的力量，只有业务战略和 IT 战略相辅相成，才能实现。