1on1(1对1)会议是指，上司和下属之间进行的1对1面谈型交流活动。与普通的人事考核面谈不同，1on1会议的周期较短，每周固定进行1次，每次约30分钟。其特点是，并非上司单方面进行业务指导或指示，而是与下属促膝交谈，仔细倾听，重复进行询问和对话，不时提出一些建议，以期达到促进下属自我成长的目的。
在美国硅谷，获得人才和留住人才都非易事，因此1 on 1 meeting (one on one, 1-on-1)的企业文化开始流行，而存在相似问题或课题的日本企业也开始引进、实施和运用起来。其目的或优点是，构建相互理解和信任的关系、提升工作积极性、通过对自主成长的支持实现人才培养、提高工作能力和忠诚度。
但由于是1对1会议，只有当事人了解实际情况，因此很难客观评价效果的优劣。在实际推进过程中，虽然定期举行1on1会议，但是也偶有效果不尽人意、面谈沦为闲谈、方法方式不当导致工作积极性下降、信任关系崩溃等弊病。
村田制作所(以下简称村田)的数字营销和服务部门也发现了1on1会议中存在的问题，决定实施改进项目。
1on1会议所面临的课题
首先，就“1on1会议改进项目”，询问了负责人室伏。
――能否谈一谈发起1on1会议改进项目的缘由始末。
在我所属的科室，上司原田为了实现“人才培养”和“员工满意”的目标，将具有指导意义的1on1会议，作为沟通或管理工作的一环。他会认真倾听下属的意见，努力形成共鸣，侧重以这种方式开展工作。通过反复倾听，希望下属能够整理思路、树立相应意识、寻求解决方案，通过发挥领导作用，实现队伍建设，促进业务开展。与其说是组织层面的举措，不如说是个人层面的考量。当然，这项工作不会与人事考核挂钩。
根据观察，“倾听”的对话方式更适合对自身业务富有经验的下属。由于经验不足的年轻职员，还不具备丰富的知识和技能，因此在面对原田的提问时，常会陷入僵局，产生被逼问的印象，总体呈现负面的效果。非但无法达成目标，还具有一定弊端。
“对话”的沟通方式无法做到可视化，因此很难掌握实际情况、不易找出问题症结，而这些都是1on1会议的弊病所在。
为了探索最适合下属的1on1会议对话方式，我们决定推进此次的改进项目。
为了验证“可视化”对话方式与下属满意度之间的关系，我们对参与1on1会议的人员进行了问卷调查。因为无论上司如何对不同对话方式进行试错，如果不了解下属的感受，就无法判断1on1会议效果的优劣。
问卷包括3大项，分别为评价能否向上司谈及自身烦恼和问题的“烦恼和问题的反映程度”、评价问题解决情况的“解决方案的明确度”、以及评价是否认为其他科室也应引入1on1会议的“满意度”。分别以1-10分评价作答。
通过对话的“可视化”与下属问卷调查，进行了客观分析。
仅凭“1on1会议”的2人对话方式，无法掌握实际情况，而将其“可视化”后，即可找到改善效果的途径。那么，是否已找到最佳对话方式？
下篇对上司原田和以下属身份参加1on1会议的增山进行了采访，了解了验证结果以及改进后1on1会议所发生的变化。
