麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国 芝加哥大学 商学院教授 詹姆斯·麦肯锡 （James O’McKinsey） 于1926年在美国创建 ^[1-3] 。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的 经营业绩 改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名 咨询顾问 。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与 台北 四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在 大中华区 完成了800多个项目，涉及公司整体与 业务单元战略 、 企业金融 、营销/销售与渠道、 组织架构 、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应 环境变化 ，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

公司的创立和前期发展历程

1926年， 芝加哥大学 詹姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及 管理咨询公司 得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的 企业形象塑造 成一个“精英荟萃”的“ 企业医生 ”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的 道德准则 ，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的 凝聚力 。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在 国际市场 上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和 北美 市场享有盛誉的大型咨询公司。

公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战

10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的 石油危机 导致 欧美 各国经济衰退，因而也给公司 业务量 带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化； 波士顿咨询公司 等新的竞争对手又不断从其锁定的 细分市场 中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性 经济危机 问题，消极地寄希望于 经济复苏 是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的 宏观经济 问题及公司的出路。

1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份 分析报告 中指出：麦肯锡公司所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期 发展速度 过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的 新经验 和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和 咨询方案 。这个缺陷为麦肯锡公司在 人才储备 和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定 行业背景 知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型 人才结构 。

与 波士顿咨询公司 的竞争激发了公司 经营方式 的变革

在这份关于公司的目标及 战略调整 方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与 波士顿 两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在 公司总部 建立起高度集中的 智力资源 中心，并致力于成为咨询行业具有许多 代表性 的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵 分析模型 ，即 波士顿矩阵 等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了 战略管理咨询 这一 细分市场 。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的 经营模式 已经不能适应咨询业的 发展趋势 和竞争要求， 公司战略 和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。

主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的 行业分类 事业部制 ，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、 银行业 和 保险业 等。

这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务) 驱动模式 ，弱化了原来 分区制 下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。

同时，公司更加重视管理职能型专家。在 管理职能 方面，战略制订、组织规划和 政策执行 等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的 战略重点 ，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。

通过完善的学习机制来建设 学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的 学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和 信息资源 为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的 个人关系 网络。因此，对原先公司内部这种建立在 非正式人际关系 基础上的 知识传递 方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和 知识传播 的渠道，实现全公司范围内的 知识共享 。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部 科层组织 体系，取而代之的是以知识 贡献率 为衡量标准的 评价体系 。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前 企业界 的 热门话题 。据美国《 商业周刊 》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识 管理程序 。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对 隐性知识 的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《 哈佛商业评论 》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业 组织发展 的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。

但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份 内部刊物 （ 麦肯锡高层管理论丛 ），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了 知识交流 和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。

在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户 工作过程 中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库 中数据 的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。

在数据库的 内容管理 方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来， 人类社会 进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合 知识资源 ，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的 竞争中立 于不败之地。

2023年2月23日，记者获悉，全球领先的管理咨询公司麦肯锡计划裁员约2000人，这是这家咨询巨头有史以来最大规模的裁员。

麦肯锡可为不同的 竞争者 服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：

1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；

2、没有实质性的实施障碍。

但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望藉此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。

二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目 终期 提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与 客户沟通 和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。

三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益：

首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的 工作效率 并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；

其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。

此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代 管理技能 。

四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与 时间表 。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的 组织调整 进行模拟。

五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的 敏感性 意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露 客户信息 ；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。

麦肯锡是一家私营性质的 合伙公司 ，内部管理风格也延用 合伙人制 。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的 国家和地区 。公司 所有权制度 确保了独立性和 客观性 ，因此，公司只对客户和公司自己负责。

公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不进则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如， IBM 公司、 西屋电气公司 、 美国运通公司 的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。

麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《 财富 》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、 公共事业 、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括 AT&T 公司、 花旗银行 、 柯达公司 、 壳牌公司 、 西门子公司 、 雀巢公司 、 奔驰汽车公司 ，在中国有广东今日集团、 中国平安保险集团 等。

公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。

建立与企业联合工作的咨询 项目组

项目将由客户方面的指导委员会和项目 领导小组 共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。

以咨询项目组方式进行咨询

麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的 人员组合 ，各分公司经常交换 咨询人员 。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户 管理层 保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展 工作参与 项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨 逻辑推理 基础上，严格杜绝凭感觉非 量化分析 。

公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。

在全球 战略咨询公司 中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其 咨询业务 80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在 市场竞争 中也出现过一些失误，但其完善的咨询 服务模式 还依然在咨询界得到普遍承认。

中国分配力量比较

麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入 亚太地区 ，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、 台北 、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司 大中华地区 的 咨询顾问 大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是 中国本土 公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在 大中华区 做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及 经营业绩 为大型国际性企业和组织提供专业的 咨询 服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。

贝恩 ： Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于 波士顿咨询公司 。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了 贝恩公司 。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年 增长速度 为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年 营业收入 4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。

贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。

业务特色比较

麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一 马文·鲍尔 为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在 咨询业 占据 主导地位 并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。

波士顿：用 知识管理 占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的 智力资源 中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部 经济价值 作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的 回报率 服务。他们的业务并不局限于任何单一的 传统产业 ，而是从众多工业和 商业模式 中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

业务范围比较

麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。

波士顿 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与 公用事业 、 医疗保健 、高新科技、 金融服务 等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的 资源分配 ；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应 竞争环境 的转变；了解竞争对手的实力和 经营方针 ；拓展 新品牌 以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对 顾客需求 的回应；识别恰当的机会，建立 策略性联盟 、 合营企业 及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。

波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括 采矿业 、纸浆及 造纸业 、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本 管理模式 ”及“ 企业再造 工程”等 管理概念 。

贝恩 公司的主要业务领域包括： 战略决策 、 电子商务战略 、 客户关系 、 企业成长 、企业运作管理优化、 供应链管理 、组织与 变革管理 、 兼并重组 。

咨询工具比较

麦肯锡：著名的 三层面理论 和 7S模型 麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保 核心业务 的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7－S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具 波士顿的 经营理念 影响了世界上无数公司。商界流行的竞争手法如 价格战 、 广告战 、上市闹剧、 倾销与反倾销 ，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 Time－Based competition、针对 市场细分 的营销法　Segment-of-one marketing、投资或 产品组合策略 （增长/ 占有率 矩阵）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式　Value-based management、持续增长方程式　Sustainable growth formula、股东总值　Total shareholder value、策略性的市场细分　Strategic segmentation、拓展 准顾客 Customer discovery、 价值链分析 Value chain analysis 。

贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略 决策研究 后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业 利润分析 、 客户分析 、客户群细分、 生产率 提高、竞争力 标杆管理 ， 客户忠诚度 、价格分析、相关业务划分、 市场进入 分析等。