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人力资源管理六大模块之间存在着什么关系？
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谢邀。
人力资源管理六大模块是基础，按顺序分别是：1、企业人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。
理清他们之间的关系，最好按顺序理解，然后按逻辑整合。
在我的课程中常用大树做比喻，我把一个企业的发展比作一棵大树的成长，依此来对人力资源管理系统予以基本的理解。
我们都希望企业健康发展，就如同希望这棵大树茁壮成长，具体分析见下图：
典型的现代人力资源管理体系——六大模块的树形关系（张力权 权叔Michael）
一、人力资源规划
基本含义： 规划是明确目标、理清现状、制定方针政策和计划的过程；是企业为了实现发展目标，对人力资源的需求和供给进行预测，并努力使之平衡的过程。
大树模型： 相当于树根。
未来的树长得越高，则根扎得越深；俗话道：“根不直，则苗不正。”根是本，立根就是立本，这里的正，就是平衡，平衡则树不倒。
HRM： 规划是企业经营的根本，要知道自己在哪，是什么，将来想成为什么，是在明确企业总体战略和经营目标的基础上，进而明确企业未来要实现发展目标需要什么人（质），需要多少人（量），这些人从哪里来等问题。
二、人才招聘与配置
基本含义： 根据岗位需求，科学合理地吸引、甄选、录用人才，并在合适的时间里将合适的人配置到合适岗位上，安排其合适的工作任务。
大树模型： 相当于树干的底端。
不断选择吸收养分（人才），不同的树种所需的养分不尽相同，甄选是关键。
HRM： 因岗定人，招兵买马。获得人才，这是企业将人力资源规划方案落实的第一步。
三、员工培训与开发
基本含义： 企业管理的关键就是人的管理，人的管理关键是不断挖掘人的潜能，使人力资源变为人力资本，并不断使人力资本升值，通过培训来实现潜能的开发至关重要。
大树模型： 相当于大树的主干和枝干。
选择了养分之后，还要通过主干各种通道向枝叶输送养分，这个过程中体现了养分从量变到质变的含义。
HRM： 企业对岗位人才能力的要求永远高于人才当前的水平，只有通过培训，不断开发员工潜能才能尽量满足企业的需求。管理就是培训，更是培养。不仅让我想起，当有人问到松下是作什么的时候，松下幸之助回答：“我们是培养人才的，顺便做家电！”
员工的培训与开发，是招聘（人才获得）与绩效管理（实现经营目标）之间的桥梁。
四、绩效管理
基本含义： 企业组织通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，不断改善员工行为，提高素质，挖掘潜力，从而实现企业战略目标。
大树模型： 相当于大树的顶端。
大树的目标如果用绩效管理的含义来比喻的话，那就是茁壮成长，高大伟岸，表现为“枝繁叶茂”。
HRM： 企业从最初招兵买马，到后来培训开发员工潜能，都是为了一个很现实的目的，那就是实现既定的绩效目标；而阶段性绩效指标的实现，又是企业最终战略目标实现的基础。绩效管理，是侧重企业的角度来说的，而员工不愿意谈绩效，员工愿意谈什么呢？那就是下一个模块：薪酬管理。可见，绩效和薪酬两个模块相互作用，通过更加有机的结合系统的管理使二者平衡，这一点是重中之重。
五、薪酬管理
基本含义： 经济学角度给薪酬的定义是：劳动者在市场中创造价值的价格。
这个价值需要通过岗位调查、岗位分析、岗位评价获得；这个价格的管理就如同商品的价格管理一样，需要策略。
大树模型： 同样相当于大树的顶端。
在大树的成长中，表现为“硕果累累”。
HRM： 企业的员工在绩效管理的高压激励下需要一种安全感，这种安全感目前已经上升到了法律的高度，《劳动法》《劳动合同法》对企业薪酬福利有具体的标准要求。
薪酬管理更侧重员工角度，所以硕果累累正是员工所关注的。这就是前面说的，任何企业的绩效和薪酬管理一定要紧密结合，否则这两个本来难以调和的模块，就更加容易纰漏百出，给企业发展带来负面影响。
六、劳动关系管理
基本含义： 以法律为准绳，以道德为界限，极力营造和谐的劳动关系。
大树模型： 相当于大树生长的环境：下面有肥沃的土壤，上面有和煦的阳光，周围有新鲜的空气、微风和雨露……
HRM： 劳动关系管理，更强调文化与氛围的管理，它的标准是“和谐”二字。从企业自身的角度我们从承担社会责任出发，从员工自身的角度我们强调沟通，有事好商量。劳动关系管理就像一个大罩罩着企业一样，一旦有漏洞，有毒有害的物质就会进来，破坏和谐。和谐被打破的现象就是纠纷和矛盾的出现，纠纷和矛盾就是一个“狱”字，你看这个“狱”字是怎么写的？企业和员工都不喜欢这个字，平时营造和谐非常重要。
企业实际经营过程中，很多管理者和员工只是关注枝繁叶茂（绩效）、硕果累累（薪酬）的部分，忽视了树根（规划）和环境（员工关系），这就是我们常说的本末倒置。
总之，HRM的六大模块体现了其目标性、逻辑性、系统性、顺序性和灵活性。我们在企业经营管理活动中，只有全盘思考、仔细统筹、勇于创新、灵活运用才能充分发挥HRM六大模块的应有价值。
寥寥数言，略作梳理。如有转载，请注明出处。欢迎同行交流指正，谢谢！
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单一模块与人资总体并称
最明显的例子就是，很多中小企业的HR只负责招聘。
在这样的企业中，HR不需要掌握其他模块的任何知识：工资交给财务，考勤交给部门主管或者机器，薪酬老板早已定死，绩效制度也没有，人力资源规划对他们太过遥远。
在这样的企业中，招聘模块几乎等同于人力资源管理的所有模块，老板对于HR要求也只有招聘、招聘、招聘。
虽然这并不是很规范的人力资源管理，但也有其特定的存在理由。中小企业不大可能花费过多的成本投入到一些「看不到」直接受益的事务上去。员工看到HR忙碌的事情，也成为了很多员工对于HR的固有印象——HR等同于负责招聘的面试官。
企业绩效与员工薪酬共生
没有哪个企业会无缘无故发钱，企业发放薪酬的哲学也不是基于员工投入劳动的时间，而是员工创造的剩余价值的多少。
讲明白一些，就是员工对企业的贡献是员工薪酬的唯一来源。
衡量员工贡献的方法是什么呢？是绩效。
绩效表现出的情况，就反映了员工对企业贡献的情况。企业根据这个贡献，向员工发放薪酬。
以逻辑链来看的话：员工个体效率高➡️企业整体的绩效高➡️企业将部分剩余价值转换为员工薪酬
所以，薪酬和绩效共生共存，没有脱离绩效谈薪酬的企业，也没有不顾薪酬谈绩效的员工。
对于员工来说，我有了绩效，但是没有对应的薪酬，那我就走。
对于企业来说，员工绩效不高，企业整体绩效不高，企业实现不了盈余的划分，那就倒闭。
招聘配置与员工培训同重
HR千幸万苦招进来了几个人，但是没到半年就走了。
原因何在？
工作的人，工作的事，工作的钱。
这三项中，有任意两项不满意，员工大概率会「走人」。
工作的钱不是招聘和培训能够直接改变的，但是「工作的人」和「工作的事」可以。
如何理解呢？
招聘难以改变一个员工工作的具体事务，但是能够交代清楚工作职责，并能把控「工作的人」。
有一些HR费劲心机把一个销售岗位包装成不是销售岗位，招进来了人，又何从保证他不会离职呢？
但是招聘可以改变「工作的人」，这一点是肯定的。招进来越多认同企业文化的人，整个企业的工作氛围就会愈加贴近企业文化。这不就是阿里所做的事吗？
培训不仅能改进和升华「工作的事」，还能间接改变「工作的人」。
员工经过培训，工作的能力提升了，工作流程完善了，业绩上去了，「工作的事」就被升华了。
举个例子，很多HR觉得销售难以招聘，那是所有销售都难招吗？
不是的，更多难招聘的销售是电话销售、地推销售，而不是大客户销售。试问哪一位销售不想成为整天和客户打高尔夫、喝82拉菲、出入各地四季酒店的「大客户销售」呢？
而要想让工作的事逐渐成为高大上的事，那就离不开早期能力的提升和业务的扩展，这也会很多中小企业在为之努力的事。
培训能改变「工作的人」比较好理解。谁都不想和效率低下的同事共事，拿不准你还得帮他善后。工作的技能、工作的态度、工作的流程这些都能通过培训来改善。
可惜的是，有太多的企业不重视培训，不能把培训看得和招聘一样重要。