练好四个基本功，目标才能真正落地 | 搞透OKR（下）
来源：雪球App，作者： 舵舟，（https://xueqiu.com/7279068449/242749267）
嗨~ 这周继续跟大家分享关于OKR的内容。
正好上周末字节跳动有一条新动态，CEO梁汝波发内部信宣布，调整目标制定和回顾的周期，把原来的双月OKR改为季度OKR，把公司级的双月会改为季度会。
信息一出，一些论断也随之而来：OKR也不OK了，字节要抛弃OKR……这个时候理性分析和判断很重要。
梁汝波在内部信中这样说的，公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些。
目标管理工具也好、组织提效工具也罢，都要服务于业务和战略。业务发展节奏放缓，目标管理周期随之调整，这是多么正常的决策逻辑。
不去揣测和评论。回到OKR工作法，这篇内容跟大家探讨：如何通过练好四个基本功，落地OKR？（上篇内容：思维升级，才能用好它 | 搞透OKR（上））
本文字数 | 4135字
阅读时间 | 10分钟
01
一套系统在运行
在上篇内容中，我提到过，OKR是一个系统性的思维方式和工作方法，不是一个简单的单词组合。
而且，这个系统要是持续、稳定的，甚至它会是很无聊的。就像德鲁克先生描绘的工厂场景一样： “管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”
OKR的落地实施也是这样一个过程。 没什么惊喜和神秘，只不过是日复一日练好几个基本功：制定、对齐、过程跟踪、复盘。 循环往复，螺旋上升，最终实现统一目标、提升效率的作用。
接下来，就认认真真来把这几个基本功的内容梳理一下，希望可以帮助你提升OKR落地成功率。
02
不能提升工作效率的OKR都是“耍流氓”
制定OKR是正式落地的第一步，也是比较有技术难度的一步。
可能你已经知道，在OKR中，O表示的是目标，回答的是“要去向哪里”、“为什么做这件事”的问题，是用来明确方向和定性的。KR表示的关键结果，回答的是“如何到达那里”、“怎么知道自己到达了那里”的问题，是定量和可衡量的。
这个过程中，常常被问的问题是：“这样写对不对？”“这样表达是不是又是KPI了？”
先转变过来一个观念： OKR撰写背后反映的是思考方式和业务逻辑，过于纠结理论上的写法就会忘了初心。 写出来的OKR能够指导日常工作和行为，更加重要，不能提升工作效率的OKR都是“耍流氓”。
一个OKR里面包含的思考框架如下：
如果我们不知道从何入手来制定一个目标，有一个方法： 提出一个关键问题，从当下面临的问题开始思考。 这就可以回答“意图是什么”。
O的使命就是定性，说清楚要去哪里，为什么要去。然后才是我们熟知的一些标准：鼓舞人心、激进长远、可实现……
举个常见的、简单的例子。
“O: 减肥15斤”。这个目标就没有说清楚为什么要减肥？为了身体健康减肥，还是为了追求漂亮女孩减肥？意图不一样，设置的关键结果也会不一样，后面的行动更加会不一样。
再来说KR的制定。你也一定知道KR要符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关性的、有截止日期的），很多管理者以此来判断团队的OKR是否合理。
符合了SMART原则，就一定是好的KR吗？答案是否定的。
如同O的制定过程一样，这些表象的原则并不是最重要的。 重要的是想清楚业务逻辑和目标达成的路径。
有一个大前提，KR不能单独拿出来评判，要在O的背景下去制定KR。也就是说，KR是用来支撑O的，为O负责。
举例，“KR：提高20%的优惠券消耗率”。看上去这个KR没毛病，如果是为了达成提高营收的目标，它确实不错。如果O是“提升客户忠诚度”，这个KR就没什么价值，因为这个结果不能帮助实现“提升客户忠诚度”。
在大前提下，制定KR的其中一个思考方式：影响目标达成的关键要素有哪些？这些要素现在是什么状态？要达到什么程度才能帮助实现目标？
优化前面说到的减肥例子。
O：两个月内引起心仪对象的关注，赢得好感。
KR1：与健身教练一同制定塑形计划，科学减重10斤。
KR2：结交TA身边的朋友，一起出去玩的时候带上我，让TA认识我。
KR3：了解TA一个兴趣爱好，与TA一起参加活动。
这个案例中，可以看出这个人思考的路径，要想引起对方关注，从几个层面展开：自身形象的塑造、从TA身边人下手、直接与TA产生互动。
可能有些人也发现一些问题，这些KR是可量化的吗？这里面需要澄清一下， “可衡量”不一定非要数字化， 如果大家理解的那个结果状态一致，又有什么不可以呢？例子中，TA记住了我的名字，就是认识了，当然可衡量。
同理，一些支撑部门的工作，也可以做到可衡量。
当然，常见的KR制定还有里程碑式的，即什么时间点完成什么事情，按照时间线来梳理。这是我们都比较擅长的，一般项目实施过程中用得比较多。就不再赘述了。
03
沟通，才是对齐的本质
各个层级制定完自己的OKR之后，还要有个对齐的过程。
对齐解决的是什么问题呢？各自为政、信息资源不能共享、团队不能形成合力，这些问题导致的最终结果是，各部门做的事情并不是公司想要的，大家都很辛苦，却完不成那个大目标。
自上而下层层分解不能解决上面的问题，也不叫对齐。 OKR对齐的本质是沟通，是信息互通的过程，将团队的资源、精力投入到真正重要的目标上，力出一孔。
如何对齐？有两种方式，一种是上级O的分解；一种是上级KR的承接。
一个具体的例子：
公司的O：提升公司核心产品的市场占有率，进入行业前三。这个目标跟每一个部门息息相关，各部门可以分解这个O，把自己可以贡献力量的部分拿出来做自己的OKR。
如果上面这个O之下的KR，就是按照几个核心业务部门去拆的（不一定是很好的拆解思路），相应部门在设置OKR的时候就可以承接上一级的某个KR。承接需转化，不是直接复制粘贴下来。
有个问题需要澄清，对齐重要的是这个过程，信息互通、沟通的过程，在过程中去相互了解要去做的事，从而达到协同的作用。没有必要追求完全的对齐。
值得再强调一次，OKR对齐的本质是沟通，是信息互通的过程，确保团队在为共同的目标努力。
04
95%的执行
很多公司尝试落地OKR失败了，很大原因是没有过程，制定完目标之后就放在了文档或者工具上，直到周期快结束了才想起来看一眼，时间一长，就真的可有可无了。
我们常说： “OKR执行大于制定” ，其实就是说过程管理的重要性。
很重要，但是技术难度远没有制定环节高，难在周而复始的坚持，时间长了甚至都会有些乏味。
当我们制定完一个OKR，要如何进行过程跟踪呢？用个公式来回答： 明确的内容+固定的流程+成形的机制=过程跟踪。
明确的内容，包含事和人。事的层面好理解，就是目标的进展、有没有什么风险、需不需要协助这些。
容易忽略的是人，很多管理者把过程跟踪变成了工作监督，一开会就是汇报工作进度，为什么落后了，为什么还没有进展。
OKR的实施过程跟踪，更多是去关注人，人达成结果的信心指数。 如果信心指数比刚开始出发时低了，需要找一下原因，是否需要调整策略。
信心指数的重要性要大于实际的完成进度。为什么这么说呢？因为很多工作产生成果往往是在最后几天，前面都是在做铺垫和准备，打磨很耗时，成果呈现可能是一刹那的事情，比如研发工作。关注信心指数，也是在关注人的状态。
关于过程跟踪，也有相对固定的流程。自行更新进度、集中开会对齐进度、适当做原因分析、是否调整策略，常规频率是每周一次，当然，也可以根据业务实际情况进行调整和拟定频率。
如前面所说，过程管理没有什么太难的地方，核心是坚持，从而形成稳定的机制和习惯。
05
真复盘，才能真成长
把OKR执行形成闭环的一个环节是复盘。对于组织来说也是一项基本功。
我想很多公司都有所谓的“复盘会”，但很可能都不是真复盘。大多数时候开成了总结会、汇报会、颁奖大会……
真复盘有几个重要关键词：清晰的目标、客观还原事实、深度分析原因、可落地的举措。 “假”复盘往往是：注重成果与经验，没有客观还原事实；与奖惩绩效挂钩，也没有深度分析原因；阶段性结束，没有后续的落地动作。与真正复盘的几个关键词完全背离。
OKR运行完一个周期之后，是通过复盘的方式做闭环的，然后开启新一轮的制定-对齐-跟踪-复盘，全流程。
复盘的流程，并不复杂。用一张图来说清楚。
这也是经典的复盘流程，我不想展开阐述每一个流程的内容，因为不难理解。
OKR的复盘过程，需要对目标制定本身有个复盘。 可以用几个问题来引导：回头看，当初设定的OKR合适吗？如果再来一次，你会如何设置？
对于目标制定的复盘，找到思考方式上的不足，在下个周期OKR制定中去避免。重复这样的训练，可以逐渐提高制定目标的科学性。
着重说一下复盘中的难点，也是很多管理者的痛点：如何才能知道我分析的是真因？总结的是真正的规律而不是表面现象？
这很重要，因为只有原因找得对，对应的举措才是有用的。提供一些思路供参考。
首先看结论的落脚点是否在偶发因素上。 我们深知因果联系、蝴蝶效应，事情发生的背后一定有内在必然的原因，绝不会是偶然发生的。有人把企业发展不好归因于大环境，这样的复盘一定找不到根本原因，也没办法扭转局面，外部环境是个偶发因素，我们没办法控制。
根本原因只能从自身出发去寻找，战略、执行、共识等等，都属于内因，是必然因素。
其次，结论是指向人还是指向事。 有人会说事情最终都是人做的，不指向人就没有责任，下次还是会犯错误。人各有不同，水平也有高低，归于人相当于把事情归到不可控因素上，这属于外部归因法，跟一个人迟到归因于路上太堵车、司机开得太慢是一样的道理，永远找不到事情背后的根本原因，也就找不到改善的路径和方向。
正确的是要从流程上、本质上分析问题，得出规律性的认识。联想有一句话放在这里很合适：“事为先，人为重”，复盘的目的是为了向过往的实践学习，从而提升自身能力，复盘不是追责，也不是树立英雄，所以，结论不应该指向人。
要想让复盘得到正确的结论，第三条， 结论是否经过3次以上连续追问。 人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象抓住本质，需要多问几个“为什么”，没有经过追问的复盘只能停留在事件本身，背后的原因是剖析不出来的。
最后一条是， 结论是否经过交叉验证 ，在法律上有一个共识，就是在审案子的时候，孤证不能算数，必须是证据链才行，证据链才能避免造假。我们在生活中也会用交叉验证，比如说下属跟老板谈话，下属很敏感，觉得哪里不对劲，是不是老板不再信任自己，然后就会通过各种事情来验证自己的结论，以得到最终的确认。交叉验证，可以在一定程度上降低系统风险，保证结论更接近事实。
找到真正的原因，制定相应的举措，在下一个周期的OKR制定中有所迭代。这就是OKR的全流程。
OKR是一套聚焦目标的思维方式，是战略承接很好的工具。如果你也想了解这套方法；如果你已经在实践这套方法，但是依然还有很多困惑，欢迎添加老师微信，领取免费咨询名额~~