在2C业务流量红利期已过的当下，企业（2B）业务是新的增长点。对此的讨论在2018年腾讯组织架构改革之后达到了一个新高潮（具体可参考《腾讯的2B焦虑》，《腾讯大转向》 两篇文章），众多头部公司都把资源向2B业务投入。SaaS作为企业服务中非常重要，且盈利模式清晰的一部分，是未来的风口。2017-2018的资本投资情况也印证了这一点。 在经济下行的未来几年，企业为了压缩成本，会更愿意选择成本低，按年付费的SaaS产品，而不是自己开发软件。 同理，企业在挖掘存量的逻辑中，必然会使用更精细化的管理方法和工具，这也给企业软件带来了空间。 2C业务的方法论虽然在不断更新，但本质上已经成熟，不会有革命性的方法论爆发出来。比较明显的例子就是2018开始火爆的「增长黑客」，早在2015年中文市场就有了纸质书。但2B的方法论，现在还不是很有体系。 对比国内和国外的SaaS，销售、产品、运营岗位的差距都不是很大，甚至在销售端和运营端，国内要强于国外。但在客户成功（CSM）领域差距非常大。市场需求增加，但人才相对少。根据GrowingIO创始人的说法，未来SaaS行业客户成功的核心成员、领袖，「都是从我们这样的企业出来的」。 成功的SaaS，盈利是以客户成功为核心的，客户成功是SaaS的核心业务部门。在任何一个组织中，核心部门都非常有吸引力。 「每个SaaS公司都在说客户成功，但真的在做的少，每家公司所理解的客户成功也不一样」——51社保VP 在猎聘、BOSS直聘、拉勾等网站上，官方的职业列表中都没有明确的「客户成功经理」岗位。少数企业会直接招聘客户成功经理岗位，更多的是将客户成功经理的职责拆分到客户服务、用户运营、数据运营、软件实施、项目经理、续约经理、甚至销售……等岗位中。 1）客服对客户满意率负责（响应速度、问题解决率。满意率……）， 客户成功经理做的事情往往是告诉客户，「你这么做是错的」。 3）客服对业务的熟悉程度不如客户成功经理。 部分客户成功岗位包含一定的软件实施工作，比如销售易、北森、MOKA等，产品需要给客户配置好再投入使用，两个岗位的边界比较模糊。但有成熟客户成功体系的团队，会把实施与客户成功分开，由客户成功担任咨询顾问的职能。顾问与实施，对能力模型的要求完全不一样。 客户成功经理的工作，与产品、业务有着极大的关系，对客户成功经理的要求也直接决定了薪资水平——是按客服定岗，还是按项目经理定岗。 偏工具型产品，业务型产品，产品使用相关部门少，如麦客，可以某个团队自己内部使用； 因客单价低，且操作简单，需要用自动化的方式，如引导、关怀、维护、完善易用的知识库，使提高客户留存率与转化率； 产品操作相对简单，但有学习门槛或技术门槛，如GrowingIO需要技术配合做简单的SDK配置； 流程型产品，产生的数据开始在不同人之间流转，但产品使用相关部门仍可能较少，如MOKA，只给人力部门使用； 产品背后承载了管理理念，如teambition的OKR，GrowingIO的「增长」； 产品功能多，模块多，能应对大型客户需求的同时，学习和配置门槛变的很高，需要客户成功部门帮客户配置好一切后再投入使用； 客户成功经理的能力要求，与产品量级有关系，如轻量级产品要懂运营，重量级产品要懂项目管理。但无论哪种产品，都避免不了 客户成功经理需要快速学习「产品知识」和「客户知识」。 要了解「产品操作」、「产品背后承载的理念」、「产品技术逻辑」、「产品未来发展路线」……要比销售懂产品； 要了解所负责的行业。客户成功经理要能影响客户，需要成为「专家」才能被信服。所以，除了「产品提供的解决方案」外，客户成功经理要能与客户的KA有对话能力。 - 向内， 要熟悉不同体量，不同阶段客户的日常工作内容、日常工作流程、产品可满足痛点需求、产品尚未满足痛点需求； - 向外， 要了解所负责领域的「行业所处阶段/趋势」、「上下游业务」、「关键企业/牛人/KOL」、「日常新闻」等等。 PMP是必备证书，考一个吧！ 客户成功部门是盈利部门，客户成功经理要为续费率、续约率等指标负责。 每个企业的晋升，都有「管理」和「专业」两条路径。 按领域，如某个产品的针对快消行业的团队leader，针对传媒行业的团队leader； 扩大管理半径，带领围绕客户成功的其他部门，如客服团队、交付实施团队… 以51社保为例，客户成功部门总监负责客服团队、客户成功团队、风控团队和支持部门。客户成功VP，除了客户成功部门之外，还负责客户体验中心，其中包含产品运营、用户运营等。 纵向，负责更大型的客户，从10人以下服务到100人以上客户。 客户成功经理，比产品更懂业务，比销售更懂产品。在一个公司中横向发展空间很大。转销售、售前、产品……都没有问题。 同时，在一个领域深耕且足够了解业务，客户成功经理也会向甲方转，这条路径类似广告行业的乙方跳到甲方。。比如北森的客户成功经理，工作内容中有实施环节，可以转项目经理；有因为面对人力资源业务，转HR也不少见。 如一边做SaaS业务，一边做定制软件开发业务。短期内一定是软件开发业务更有现金流，但这样会让团队内部产生很大撕扯。 如做传统业务的企业，基于自身优势业务开发了SaaS服务：做幼儿园管理的开发了幼儿园管理SaaS软件，做人力咨询的开发了背调SaaS软件。 不否认公司可以做不同业务线（如SaaS+咨询就是很好的搭配），也不否认该产品和技术可能都很好，也有客户成功经理施展的空间，但因为不是主营业务，很难获得公司层面的支持。 豆瓣网 2018-10-03 骑士的蒙太奇

对比国内，市场并不比美国小，虽然SaaS行业成熟度没法相提并论，却已经覆盖了所有行业。大多数公司的资源和重心都放在“开源”的营销和销售，而对“节流”的客户成功不够重视。

企业成熟度决定开展客户成功的时机

在招募客户成功经理的企业中，90.74%是A轮及以上企业，其中招募客户成功经理的主要是A轮、B轮的企业。

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虽然客户成功对一家SaaS不可或缺，但也并不是任何企业任何阶段都需要立刻开展客户成功，或者说每个阶段客户成功的使命都有所不同。为了能让大家了解企业在每个阶段应该如何推行客户成功，我们还特意发了一篇美国上市营销SaaS企业Hubspot客户成功总监的分享：也许，你的企业根本就不适合做客户成功，希望能对大家有所启发。

同类领头羊企业带动效应明显

对外招募客户成功的企业中，主要分布在这3个领域：人力资源、销售CRM、教育服务。在这些领域的标杆企业都已经在开展客户成功，例如北森、销售易、云学堂，而北森更是国内最早提出客户成功。

一方面，说明标杆企业已经发展到了一定阶段，开始重视客户成功带来的增长；另一方面，客户成功的发展需要行业头部企业率先吃螃蟹，无论是对客户成功理论还是实践的成熟，还是人才的培养，都意义重大。

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客户成功经理本地化部署是一大特色

通过分析，29.6%的客户成功经理招聘，工作地点和企业总部不在同一个城市。

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这个结果有点意思，可能有以下原因：

产品实施环节较重，需要客户成功经理深度参与；

销售导向行公司，销售与客户成功经理需在当地密切配合；

本地化的客情维护效果更好；

本地化的客户成功模式效率更高，虽然成本变高，但客户收入变多；

据我们了解知人HR、GrowingIO都在采取这样的客户管理方式，特别是以中大型客户为主的企业。而这种方式带来的沟通和协作成本增加，是企业需要克服的最大挑战。

与传统的客户服务岗位相比，对客户成功经理的要求更高

以北上广深为例

从薪资来看，平均值在8k-15k之间，最高有企业开到40k的薪资（客户成功总监），相较于客户服务一般小于10k的薪资高出不少，而高付出一定期待更高。

从基础要求来看，超过80%的企业希望员工有超过1年以上的销售或服务类工作经验，对受教育水平也有更高的要求。

为了满足客户的需求，客户服务只是其中的被动角色，需要更系统的客户成功来完成主动运营等其他角色，自然也需要更高的技能要求。而这件事需要整个行业的成熟、客户成功方法论的完善，才能逐渐培养出更多符合要求的人才。目前客户成功经理的最佳人选，还是从内部客户服务、客户支持等岗位进行内部培养。

客户成功经理的3大能力

在岗位描述中，出现最多的是：

“及时响应客户的日常使用问题，不断跟踪和反馈客户需求”

“做好过程风险管理，对可能出现的各种风险进行识别和评估、风险防范策略的制定等，保证客户持续活跃”

“协助完成软件的实施与维护，引导客户尽快充分使用产品”

“为客户提供符合业务模式的客户业务和管理方面的咨询建议”

核心能力主要可以归纳为三方面：服务能力、业务能力和行业能力。

服务能力：是客户成功经理的基本工作之一，也是面向客户的必备技能。

业务能力：客户成功经理不仅得了解自家业务，更得知道产品在客户的业务流程中处于什么环节，可能产生什么风险，甚至还得知道如何和其他产品配合使用，达成客户期望的结果。

行业能力：这大概是最复杂的一个技能了，只有充分了解行业，才能给客户带来更好的价值传递和结果实现。在客户成功经理和客户日常接触中，时长需要充当咨询的角色，帮助客户利用产品和服务更好的实现结果。

工作职责覆盖面广，重点关注CSM内外协调能力

岗位描述中，除了上面的内容，大多还包含：

“在售前阶段协同销售深入挖掘客户需求，并协调其它部门资源，给出整体应用解决方案，协力成单”

“配合市场部完成客户关怀及客户活动的运行，建立良好的市场口碑”

“负责承担和完成客户续约”

在企业搭建客户成功团队的初期阶段，工作内容不会被分拆到更细的岗位上，所以客户成功经理几乎出现在客户生命周期的每个阶段。不仅需要深刻理解客户的状况和需求并提供服务，担当着与销售、产品、研发、市场等不同部门和客户沟通的桥梁和纽带作用，已经不能单纯定义它为售后、部署培训、业务咨询的专项职能，而是得全方位梳理客户和产品，最大化运用产品和企业资源实现价值。

不同企业对客户成功的侧重点有所不同，有些是销售导向，更需要客户成功经理参与到销售辅助流程中来，而有些企业因其较低的留存，更关注客户成功对流失的改善。但无论如何，都需要员工具备优秀的内外协调能力。对外，建立良好的客户关系，对内，合理运用各个协作部门相关资源完成任务。

越来越多的企业正在计划开展客户成功，招不到合适的人手也是他们面临的主要问题之一。这需要更多的人才参与建设，如果你对此有一定的想法和理解，不妨与我们多多交流。

本次调研样本如下：

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