总论

商业论证 中收益的实现，经常要求对承办组织的工作实践进行变更。这些变更的实践被称为成果。从当前的工作实践到期望的成果，是通过变更管理来实现的。成果通常包括组织的部门采纳与运用一个或多个项目创建的产出。

变更管理的目标是：

• 定义组织需要的变革，以便把产出转化成收益；
• 确保组织准备好了实施变更；
• 实施变更并将其植入组织的实践。

组织与个人以很多不同的方式应对变革，抵抗变革是很自然的现象。如果要实现商业论证中的收益，以可控的方式管理变更是必要的。

理解一个组织可能会如何对变革做出反应，有一种方式是隐喻。 Morgan 组织隐喻识别了出八种隐喻，将组织比作，比如机器、大脑与有机体。

有很多不同的变革管理模型，例如 Kotter 、 Carnall 与 Lewin 设计的变革管理模型。这些模型中的大多数，都可以被识别为适用于一个或多个Morgan组织隐喻。比如Carnall变革模型，通常被认为是能运用于那些像政治体系一样运营的组织，但不适合那些像机器一样运营的组织，而Lewin的变革管理模型则正相反。

一个典型的、通用的变更管理程序包括以下步骤：

规划步骤产生 变更管理计划 ，计划中定义应该如何管理组织变更的原则。因为变更既是对于收益实现是主要的、同时又是最难管理好的事物之一，因此变更管理计划是关键文件。它必须与其他管理计划，例如 利益相关方管理 计划和 风险管理 计划紧密保持一致。

启动步骤确保管理变更需要的资源调集到位。

评估步骤包括决定组织的性质、预测组织对变更可能做出的应对。现有的已经嵌入组织的行为、与组织对实施所需变更的准备状态和意愿，一同加以考虑。变更与植入新行为的方法，是随后决定的。

准备步骤包括推进愿景、获得支持，通常形成项目或项目群 识别流程 的一部分。这时需要进行利益相关方管理来获得对高层次 商业论证 的支持、特别强调正常经营需要做的变更。在 定义流程 中，它还包括建立治理和角色，以支持变更，例如业务变革经理的任命。

实施步骤是程序的核心。它包括沟通和推动变更收益、消除障碍、协调将正常经营从当前实践转化到所要求成果的活动。主要依赖于组织对于变革的准备状态，可以表现为三个关键因素：

• 对当前情况的不满（A）
• 对提议的变更和变革的期望（B）
• 提议的变更和变革的实际性（C）

这些因素经常显示为以下这样的关系：

C = (ABD) > X

C是变更成功的可能性。A、B、D的总和超过变革的成本（X）越多，变更成功的可能性就越大。

为了交付商业论证所要求的收益而进行的变更，必须要嵌入当前的工作实践，即它们必须稳定、成为常态的工作方法。维持步骤将持续到超越项目、项目群与项目组合的生命周期，以确保从对项目、项目群或项目组合的投资，实现持续的价值。

项目、项目群与项目组合

是否包含变更管理，通常被视为判断是项目还是项目群的决定性因素。有一些专家认为那些包括变更管理将带来收益的工作，必须作为项目群来加以运作。同样的这些专家坚持认为项目仅仅交付产出，而没有其他。

但现实很少是那样简单的。一项工作交付单一的产出、带来小规模的变更及因而产生的收益，可能最好被视为一个项目。覆盖多个产出、复杂的变更与很多不同收益的工作，毫无疑义是一个项目群。但项目、项目群这两者之间并没有一个设定的区分点。

更为 复杂 的项目群的特点是，在一开始就预测所有必需的变更是很不容易的。 愿景 与 蓝图 的概念形成了变更管理程序中评估 和准备步骤的核心部分，而且有随着项目群的发展而演变的、详细的变更管理计划。

常见的对变更的阻碍，来自于源自多个源头的、给个人、团队或业务单元带来变更的巨大数量。项目群管理团队应该建立项目群的不同阶段、协调项目进度，以确保变更成为可管理的工作模块，以“ 稳定岛 ”的形式散点分布。

项目群内部的收益评审，必须专注于植入变革，以确保实现长期的收益。

标准的项目组合通常并不专注于经协调的成套收益，在一些情况下，可能根本就不包括变更管理（例如，建筑公司的客户合同项目组合）

结构化的项目组合包括协调所有项目与项目群的变更管理计划，以确保他们有效地协同工作。比如，如果多个项目与项目群将变更强加给单个业务单元，这会引起负面影响——要么因为业务单元或事业部不能容纳该级别的变更，要么因为多个变更相互之间具有冲突。