职 场 中，很多老实人觉得自己 能力 强、 工作态度 也好，理应得到 领导 的重视，很快升职加薪。可实际上，领导却往往不喜欢提拔他们，频频让他们的想当然落空。

在我还是职场小白时，也常常为这种现象感到 焦虑 ，因为我也是个“老实人”。

还好我算比较幸运，可能是 技术 能力不错，也可能是胆子大敢挑担子，一路稀里糊涂地发展的还不错。

直到我做了 管理 之后，才开始主动地去思考什么样的人在职场能有更好的发展，同时也开始观察身边各位同事的发展，验证我的思考。

我曾经 工作 过的一家 公司 ，部门来了一位年轻小伙子小魏，比我小七八岁，话不多，再加上负责的具体业务不同，同为内敛理工男，我们平时比较少打交道。

小魏成功地引起我的 注意 是因为他来公司不到3年，连升了两级，期间也换了 项目 ，换了直属领导，但是都没有妨碍他升职。

要知道在我们公司，通常是3年升一级，慢的也有熬上5年才升职的。如果有人两年升一级，都要走特批打 报告 。小魏不温不火，不爱说话，也没听说他做过什么惊天动地的大事儿，靠什么升职呢？

公司是滋生八卦最好的地方，慢慢地就有坊间传言，别看小魏平时不爱吭声，私下里特别会讨 领导 喜欢，说他是“扮猪吃老虎”。

后来我做了 经理 ，小魏被调到我的组。有一次我们做新的技术选型，因为有一个因素没考虑到，出了很严重的问题，很可能会导致项目延期。大 老板 通知 我们中午开会研究对策。我心里着急，因为出现的问题刚好是我的 技术 盲点，一时半会儿也没有应对之策。

我把小魏叫到了 会议 室，他最近正在研究这方面的技术，跟他讲了具体的问题，并问他有没有什么想法？

说实话我最初没有报什么希望，因为以往项目遇到问题开会讨论，大家都是低着头不吭声。

令我惊讶的是，平时不爱讲话的小魏，拿着笔在白板上推演了一番之后，迅速形成了3个方案。平心而论，他的3个方案都不能完美解决技术问题，但他逐个分析了当前、近一个月和接下来三个月，我们分别可以怎么做，每个方案存在哪些 风险 ，以及风险是否在我们可承受范围内。

我是一个在技术上比较执着、追求完 美的 人，如果是我个人来思考这个问题，一定是想着怎么彻底解决。但那一刻，我被他说服了，他的方案虽不能完美解决问题，却能 保证项目 继续向前推进，逐步降低问题带来的风险。

讲完三个方案，小魏又主动问我：“要不要我写封邮件，把这些方案总结一下，在开会前先发给老大？”

我心悦诚服地点了点头说：“好！”

看着眼前这个比我小八岁的年轻人，我觉得在职 场 上他比我成熟。

从那儿以后，小魏就成了我的左膀右臂，他总是在 项目 比较困难的时刻能给到我支持。后来组里有了 晋升 的名额，我第一个想到的就是小魏，也明白了为什么，无论到哪个项目组，换哪位 领导 ，小魏都能快速晋升的原因。

讲完了小魏，再讲讲老张，老张大概就是大家嘴里的那个“老实人”。 技术 能力 还不错， 工作 勤勤恳恳，让 加班 就加班，调岗什么的也都没 意见 ，让做什么就做什么。

只是老张的 职级 和 工龄 不太匹配，他在组里年龄最大，职级却和一些入职三年的小同事一样。我对这种情况也比较纳闷儿。

你知道的，后来我升了 经理 ，老张也就变成了我的下属。

有一次，项目开始做新版本，我有意锻炼一下老张，给他一个表现的机会。我给老张分了一个比较重要又相对独立的模块，经过 沟通 ，老张表示三周时间可以搞定。

老张 性格 内敛，很少主动找我沟通。好在我们有每日例会，可以了解到他的工作进度，都在可控 状 态。

三周到了，老张很准时，告诉我：“老大，东西完成了，你要不要看一看”。

我心想老张还是很靠谱的，定了个 会议 室，准备跟他一起复审一下。

谁知，老张讲了10分钟，我就发现了一个比较严重的问题。前段时间，组里同事发现了一个底层的 Bug ，这个Bug虽然轻易不会影响到 产品 的运行，但是一旦发生，后果就很严重。因此该同事对底层做了一些改动，为此开发 Lead 还专门 组织 了几次讨论，去查看这个改动是否会对其他人负责的模块产生影响。

从老张现在的实现来看，他八成是没有考虑到那个底层的改动对他的 逻辑 是有影响的。

我当 场 指出了这一点，老张思考了两分钟，脸色变了，说：“那我现在写得这些不能用了，得改！”

“大概要多久才能改好？”我问。

“至少一周”。

听老张这么说，我心里的怒火已经有些按捺不住了。

“之前关于那个Bug的改动，你知道吗？”

“知道。”

“Lead组织的讨论，你参加了吗？”

“没有……”

“为什么不参加？”

“大家在例会上讨论Bug我听了，判断了一下 应该 跟我的模块没啥关系。主要是我这儿的任务太紧张了，每天都 加班 加点儿的。压力太大，讨论的很多都跟我没关系，我想省下时间来好按时完成任务！”

老张的话让我反思了自己的 管理模式 ，也有不妥之处。但同时，我也明白了勤勤恳恳， 技术 也不错的老张，为什么在职场这么多年却升迁地很慢。

他对 工作 的理解还停留在学生时代“完成 作业 ”的 认知 水平上。被 分配 到一个任务，他满脑子想的都是如何才能“按时交作业”。你说他“作业” 质量 不好吧，单看他的 代码 ，写得还是很不错的；而且 工作态度 也很认真。但是他没有理解到，作为一名 员工 ，他的最大 价值 是为 企业 和 项目 解决问题；他也没有 认识 到，在一个团体中，他和大家是 利益 共同体，只有大家 协作 好了，他的努力才有意义。

对比小魏和老张两个人，我们可以看到，工作的重点不在“ 态度 ”，而在结果和价值。

你态度再好，没有解决问题，价值不到位，给上司添麻烦，那就很难获得青睐得到提拔。

你做事有好的结果，创造了应有的价值，态度就不那么重要了，有机会，就可能是你的，而如果你态度又到位，又能常常支持到上司，那被提拔就是水到渠成的事情。

所以，在工作中，是不是老实人并不重要，重要的是，你有没有创造价值，有没有取得好结果。 声明：本文观点仅代表作者观点，不代表MBA智库立场。

职 场 中，很多老实人觉得自己 能力 强、 工作态度 也好，理应得到 领导 的重视，很快升职加薪。可实际上，领导却往往不喜欢提拔他们，频频让他们的想当然落空。

在我还是职场小白时，也常常为这种现象感到 焦虑 ，因为我也是个“老实人”。

还好我算比较幸运，可能是 技术 能力不错，也可能是胆子大敢挑担子，一路稀里糊涂地发展的还不错。

直到我做了 管理 之后，才开始主动地去思考什么样的人在职场能有更好的发展，同时也开始观察身边各位同事的发展，验证我的思考。

我曾经 工作 过的一家 公司 ，部门来了一位年轻小伙子小魏，比我小七八岁，话不多，再加上负责的具体业务不同，同为内敛理工男，我们平时比较少打交道。

小魏成功地引起我的 注意 是因为他来公司不到3年，连升了两级，期间也换了 项目 ，换了直属领导，但是都没有妨碍他升职。

要知道在我们公司，通常是3年升一级，慢的也有熬上5年才升职的。如果有人两年升一级，都要走特批打 报告 。小魏不温不火，不爱说话，也没听说他做过什么惊天动地的大事儿，靠什么升职呢？

公司是滋生八卦最好的地方，慢慢地就有坊间传言，别看小魏平时不爱吭声，私下里特别会讨 领导 喜欢，说他是“扮猪吃老虎”。

后来我做了 经理 ，小魏被调到我的组。有一次我们做新的技术选型，因为有一个因素没考虑到，出了很严重的问题，很可能会导致项目延期。大 老板 通知 我们中午开会研究对策。我心里着急，因为出现的问题刚好是我的 技术 盲点，一时半会儿也没有应对之策。

我把小魏叫到了 会议 室，他最近正在研究这方面的技术，跟他讲了具体的问题，并问他有没有什么想法？

说实话我最初没有报什么希望，因为以往项目遇到问题开会讨论，大家都是低着头不吭声。

令我惊讶的是，平时不爱讲话的小魏，拿着笔在白板上推演了一番之后，迅速形成了3个方案。平心而论，他的3个方案都不能完美解决技术问题，但他逐个分析了当前、近一个月和接下来三个月，我们分别可以怎么做，每个方案存在哪些 风险 ，以及风险是否在我们可承受范围内。

我是一个在技术上比较执着、追求完 美的 人，如果是我个人来思考这个问题，一定是想着怎么彻底解决。但那一刻，我被他说服了，他的方案虽不能完美解决问题，却能 保证项目 继续向前推进，逐步降低问题带来的风险。

讲完三个方案，小魏又主动问我：“要不要我写封邮件，把这些方案总结一下，在开会前先发给老大？”

我心悦诚服地点了点头说：“好！”

看着眼前这个比我小八岁的年轻人，我觉得在职 场 上他比我成熟。

从那儿以后，小魏就成了我的左膀右臂，他总是在 项目 比较困难的时刻能给到我支持。后来组里有了 晋升 的名额，我第一个想到的就是小魏，也明白了为什么，无论到哪个项目组，换哪位 领导 ，小魏都能快速晋升的原因。

讲完了小魏，再讲讲老张，老张大概就是大家嘴里的那个“老实人”。 技术 能力 还不错， 工作 勤勤恳恳，让 加班 就加班，调岗什么的也都没 意见 ，让做什么就做什么。

只是老张的 职级 和 工龄 不太匹配，他在组里年龄最大，职级却和一些入职三年的小同事一样。我对这种情况也比较纳闷儿。

你知道的，后来我升了 经理 ，老张也就变成了我的下属。

有一次，项目开始做新版本，我有意锻炼一下老张，给他一个表现的机会。我给老张分了一个比较重要又相对独立的模块，经过 沟通 ，老张表示三周时间可以搞定。

老张 性格 内敛，很少主动找我沟通。好在我们有每日例会，可以了解到他的工作进度，都在可控 状 态。

三周到了，老张很准时，告诉我：“老大，东西完成了，你要不要看一看”。

我心想老张还是很靠谱的，定了个 会议 室，准备跟他一起复审一下。

谁知，老张讲了10分钟，我就发现了一个比较严重的问题。前段时间，组里同事发现了一个底层的 Bug ，这个Bug虽然轻易不会影响到 产品 的运行，但是一旦发生，后果就很严重。因此该同事对底层做了一些改动，为此开发 Lead 还专门 组织 了几次讨论，去查看这个改动是否会对其他人负责的模块产生影响。

从老张现在的实现来看，他八成是没有考虑到那个底层的改动对他的 逻辑 是有影响的。

我当 场 指出了这一点，老张思考了两分钟，脸色变了，说：“那我现在写得这些不能用了，得改！”

“大概要多久才能改好？”我问。

“至少一周”。

听老张这么说，我心里的怒火已经有些按捺不住了。

“之前关于那个Bug的改动，你知道吗？”

“知道。”

“Lead组织的讨论，你参加了吗？”

“没有……”

“为什么不参加？”

“大家在例会上讨论Bug我听了，判断了一下 应该 跟我的模块没啥关系。主要是我这儿的任务太紧张了，每天都 加班 加点儿的。压力太大，讨论的很多都跟我没关系，我想省下时间来好按时完成任务！”

老张的话让我反思了自己的 管理模式 ，也有不妥之处。但同时，我也明白了勤勤恳恳， 技术 也不错的老张，为什么在职场这么多年却升迁地很慢。

他对 工作 的理解还停留在学生时代“完成 作业 ”的 认知 水平上。被 分配 到一个任务，他满脑子想的都是如何才能“按时交作业”。你说他“作业” 质量 不好吧，单看他的 代码 ，写得还是很不错的；而且 工作态度 也很认真。但是他没有理解到，作为一名 员工 ，他的最大 价值 是为 企业 和 项目 解决问题；他也没有 认识 到，在一个团体中，他和大家是 利益 共同体，只有大家 协作 好了，他的努力才有意义。

对比小魏和老张两个人，我们可以看到，工作的重点不在“ 态度 ”，而在结果和价值。

你态度再好，没有解决问题，价值不到位，给上司添麻烦，那就很难获得青睐得到提拔。

你做事有好的结果，创造了应有的价值，态度就不那么重要了，有机会，就可能是你的，而如果你态度又到位，又能常常支持到上司，那被提拔就是水到渠成的事情。

所以，在工作中，是不是老实人并不重要，重要的是，你有没有创造价值，有没有取得好结果。